廣汽蔚來概念車

上周，我們看到了“又一個蔚來”——廣汽蔚來推出了新品牌“HYCAN合創(chuàng)”（下圖），并且公開了首款概念車。量產(chǎn)車將于2019年底發(fā)布，2020年上半年交付。

除了廣汽蔚來，我們知道還有一個“蔚來”——長安蔚來，成立于2018年7月。長安蔚來計劃總投資50億元，計劃研發(fā)三款車型，第一款于2020年投產(chǎn)。

還有沒有別的“蔚來”？

也許有一個。2017年5月，蔚來汽車關聯(lián)公司蔚來能源投資（湖北）有限公司，和湖北省科技投資公司合資成立了武漢蔚來能源有限公司（下稱蔚來能源）。

蔚來能源，從其名稱及其下屬公司，還有業(yè)務范圍來看，顯然是基于蔚來車型的換電、充電，延伸到動力電池全生命周期能源管理的公司。

“電動車能源服務不僅是加電。電池才是更大的市場。”蔚來電源管理副總裁沈斐曾經(jīng)如此描述過蔚來能源管理業(yè)務。

沈斐演講PPT照片

在常規(guī)的充換電之外，蔚來在能源管理上的創(chuàng)新將包括，電池升級、電池多場景梯次利用?？傮w而言，蔚來將管理25億以上的電池資產(chǎn)，從生產(chǎn)、一次利用、梯次利用到回收全覆蓋，能夠集約化全生命周期管理挖掘電池最大價值。

沈斐演講PPT照片

這就有點像收購了SolarCity的特斯拉了，如馬斯克所說，特斯拉不僅是汽車公司，還是能源公司。

以上都是已經(jīng)成為現(xiàn)實的“蔚來”，還可不可以再來一個“蔚來”？

當然可以有。就像已經(jīng)進入網(wǎng)約車的小鵬、新特，蔚來完全可以進軍出行領域。大家都知道李斌和蔚來資本在出行領域投資已經(jīng)不少，他們完全可以講一個出行故事。

還能不能再再來一個“蔚來”？

還可以。如果你看了華人運通的新聞，就知道華人運通創(chuàng)始人丁磊，已經(jīng)提出要把“智能汽車”、“智捷交通”以及“智慧城市”統(tǒng)一起來，做智慧城市的架構師?！拔祦怼币部梢灾v一個“智慧嘉定”“智慧江寧”的故事——只要你發(fā)揮想象，還可以創(chuàng)造更多“蔚來”，如同馬斯克，地球也不會是你的極限。

這樣有點編排事實、冤枉蔚來。就蔚來已經(jīng)做的事情而言，只有一個蔚來，無論長安蔚來、廣汽蔚來還是蔚來能源，都是蔚來汽車旗下的業(yè)務。

我強調(diào)的其實還是核心商業(yè)模式。蔚來看來不能一種造車模式運轉(zhuǎn)起來，所以需要多種造車模式，以及造車之外的商業(yè)模式，才能活下去。

蔚來的這種“合創(chuàng)”模式，也可以理解為融資模式。在廣汽蔚來當中，有廣汽的45%股權，無需蔚來獨自承擔。

廣汽蔚來股權結(jié)構，資料來源：廣汽蔚來官網(wǎng)

在長安蔚來，長安汽車同樣持股45%。在蔚來能源，湖北省科技投資集團投入48.98%。由此，蔚來在一個個項目或者業(yè)務上與其他人“合創(chuàng)”，來獲得持續(xù)經(jīng)營的資金。這確實是一種集約使用資源的創(chuàng)新。

在此基礎上，蔚來在上市公司層面，再以長安蔚來、廣汽蔚來、蔚來能源項目來融資行不行？我想也是可以的。

本文雖然以蔚來為題，其實說的還是新造車企業(yè)：如果最初商業(yè)模式不能賺錢或者存活，能不能不斷創(chuàng)新模式和業(yè)務，持續(xù)融資活下去？

我的問號是巨大的。

首先，在初始模式下，新創(chuàng)模式和業(yè)務，意味著更多的投入，對于資源有限的新造車企業(yè)來說，更是困難。我們做一個極端假設。假如蔚來沒有搞換電模式，和其他電動車企一樣，只支持充電，并且在公共充電領域完全依賴社會充電網(wǎng)絡，蔚來可以省下多少投資？也許傳說中被停掉的轎車項目，已經(jīng)出來了呢？也許自建工廠都夠了。

其次，在既有模式下，每新增一個鏈條，就又增加一重風險，需要的是核心業(yè)務之外能力。創(chuàng)始團隊總有一個專業(yè)領域，不是全知全能。如果說造車不賺錢，但是加上網(wǎng)約車業(yè)務就能賺錢，那也許你搞錯了創(chuàng)業(yè)方向，你應該一開始就去做網(wǎng)約車。

第三，不是有協(xié)同效應嗎？既造車又運營，起碼買車可以成本價，比起單做運營、從外面采購同樣的車，肯定更劃算。

現(xiàn)實顯然不是這樣。我們可以看到，各行各業(yè)，無論多么成功的企業(yè)，多數(shù)都沒有向上下游延伸，而只是做好自己分內(nèi)之事。蘋果為什么不造手機？巴菲特為什么不投一個產(chǎn)業(yè)鏈，然后把產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)都捏到一起，做成一個巨無霸？

企業(yè)的邊界在哪里？為什么即便是商業(yè)巨頭也不在上下游不斷擴張？諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者科斯，揭示了奧秘。一個產(chǎn)品或者服務，企業(yè)可以選擇通過市場獲得，也可以自己提供。企業(yè)對比的是，市場的交易成本和自己提供的管理成本。當市場交易的邊際成本大于管理邊際成本時，這個產(chǎn)品或者服務才會進入到企業(yè)內(nèi)部。

在現(xiàn)在信息流通、物流都空前發(fā)達的背景下，交易成本是不斷降低的。

反過來，一項產(chǎn)品和服務在企業(yè)內(nèi)部提供，所需的管理成本是巨大的，特別是考慮到邊際效應。有些企業(yè)自建公共充電網(wǎng)絡，哪怕你只是新建一個充電站，你也要建立一個完整充電采購、運營、維護團隊，和面向全國電動車企、建設成千上萬個的運營商比較，后者的規(guī)模效應具有壓倒性的優(yōu)勢。他們都還在虧錢。

如果你充電站建到很多，是不是就有優(yōu)勢了？

哪怕你做到了大眾汽車、通用汽車這么大規(guī)模，他們?nèi)匀皇菑氖袌錾喜少彺蟛糠至悴考＿@是德系、美系車企的通常做法。日韓系汽車企業(yè)和零部件企業(yè)往往有股權關系，但是仍然是企業(yè)之外運作的。

模式創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新，知難行易。根本問題還是，企業(yè)的核心競爭力何在？人人都在說寒冬，新造車企業(yè)此時應對方法是模式創(chuàng)新、上下游延伸，似乎是南轅北轍。你最初用來說服投資者的核心能力，到底有沒有？你自己信不信？（完）

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