過(guò)去幾年，歐洲零部件巨頭在拆分與重組。

中國(guó)企業(yè)則在并購(gòu)、合資、出海。

如果只看動(dòng)作，會(huì)誤以為這是兩種不同的商業(yè)風(fēng)格。但真正發(fā)生變化的，是能力的重排。

機(jī)械時(shí)代，核心能力長(zhǎng)期掌握在歐洲，包括不限于材料、精密制造、系統(tǒng)工程。

電動(dòng)化與智能化時(shí)代，核心的系統(tǒng)整合、軟件架構(gòu)、電驅(qū)平臺(tái)與供應(yīng)鏈協(xié)同能力，正在向中國(guó)集中。全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，正在經(jīng)歷一次能力中心的東遷。

一、從“接資產(chǎn)”，到“接體系”

十年前，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化邏輯除了貿(mào)易進(jìn)入之外，主要的手段是買(mǎi)下來(lái)。

比如2010年11月30日，由北京亦莊國(guó)際與天寶集團(tuán)設(shè)立的太平洋世紀(jì)汽車(chē)完成對(duì)通用汽車(chē)旗下耐世特的收購(gòu)，標(biāo)的涵蓋其全球轉(zhuǎn)向與半軸業(yè)務(wù)。交易金額約4.2億美元。收購(gòu)后，耐世特保留美國(guó)薩吉諾總部、原管理團(tuán)隊(duì)及全球客戶(hù)體系，持續(xù)服務(wù)主流OEM。這一案例成為中國(guó)資本承接海外成熟Tier 1資產(chǎn)的早期標(biāo)志性樣本，通過(guò)“保留本地主體+穩(wěn)定客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)”的模式，實(shí)現(xiàn)能力與市場(chǎng)的平穩(wěn)過(guò)渡。

2016年，寧波均勝電子以約9.2億美元收購(gòu)美國(guó)汽車(chē)安全系統(tǒng)公司百利得（Key Safety Systems）。百利得為獨(dú)立美國(guó)汽車(chē)安全供應(yīng)商。2018年，均勝通過(guò)百利得平臺(tái)完成對(duì)破產(chǎn)重組中的Takata優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收購(gòu)，交易金額約15.88億美元。通過(guò)兩步整合，均勝獲得完整的氣囊、安全帶與電子安全系統(tǒng)能力，進(jìn)入全球主流主機(jī)廠被動(dòng)安全供應(yīng)體系。這一案例成為中國(guó)零部件企業(yè)通過(guò)資本整合切入全球核心Tier 1賽道的標(biāo)志性樣本。

2009—2010年，德?tīng)柛Ｈ驊壹芘c制動(dòng)業(yè)務(wù)被中國(guó)資本收購(gòu)并重組為京西重工（后更名為京西智行）。京西智行繼承了德?tīng)柛Ｔ陔姶艖壹芘c底盤(pán)控制領(lǐng)域的核心技術(shù)（包括MagnetiRide電磁懸架系統(tǒng)），總部保留在美國(guó)密歇根州，原有管理團(tuán)隊(duì)與客戶(hù)體系基本延續(xù)。這種“保留主體、穩(wěn)定客戶(hù)、漸進(jìn)整合”的模式，為中國(guó)企業(yè)海外資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提供了早期范式。

濰柴動(dòng)力的路徑則體現(xiàn)為戰(zhàn)略投資與控股并行。2012年濰柴成為凱傲集團(tuán)重要股東，隨后在2015年控股林德液壓（Linde Hydraulics），獲得歐洲高端液壓與工業(yè)傳動(dòng)技術(shù)。通過(guò)資本協(xié)同與業(yè)務(wù)協(xié)同，濰柴實(shí)現(xiàn)了從單一發(fā)動(dòng)機(jī)制造商向工業(yè)動(dòng)力與物流裝備全球布局的升級(jí)。

這三起交易發(fā)生在不同賽道，卻共同構(gòu)成中國(guó)企業(yè)“承接能力”階段的典型樣本：通過(guò)資本進(jìn)入成熟技術(shù)體系，在保留海外主體與客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)的前提下，完成能力與身份的雙重獲取。

這是能力缺口時(shí)期的追趕策略。中國(guó)企業(yè)需要的是技術(shù)與客戶(hù)體系，傳統(tǒng)歐美企業(yè)則在剝離非核心資產(chǎn)。

資本換能力，雙方在同一時(shí)間節(jié)點(diǎn)上完成了交換。

二、不再執(zhí)著“控制”，而是“嵌入體系”

2018年之后，變化悄然發(fā)生。

大規(guī)模控股式并購(gòu)明顯減少，合資與技術(shù)合作成為主流路徑。比較典型的案例有：

（1）地平線(xiàn) × 大陸：能力嵌入 Tier 1 體系

2022 年，地平線(xiàn)與 大陸集團(tuán)（其汽車(chē)業(yè)務(wù)后續(xù)獨(dú)立為AUMOVIO歐摩威）共同發(fā)起成立智能駕駛合資公司智駕大陸，聚焦 ADAS/智能駕駛計(jì)算平臺(tái)與量產(chǎn)落地，將地平線(xiàn)的征程芯片與算法能力，與大陸在系統(tǒng)工程、功能安全、驗(yàn)證量產(chǎn)及全球客戶(hù)服務(wù)體系深度耦合，面向全球車(chē)企提供可規(guī)?；妮o助駕駛解決方案。

圖片來(lái)源：智駕大陸

它的關(guān)鍵意義不在“控股”，而在“嵌入”——中國(guó)的芯片與算法第一次以合資公司形態(tài)進(jìn)入歐洲 Tier 1 的工程化與交付體系中，角色從單點(diǎn)供應(yīng)商走向體系參與者。

（2）小鵬 × 大眾：平臺(tái)共建 + 架構(gòu)共創(chuàng)

2023 年 7 月，小鵬汽車(chē)與大陸集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作：大眾以約 7 億美元取得小鵬約 4.99% 股權(quán)。合作并非“收購(gòu)整合”，而是圍繞電動(dòng)化與智能化的 平臺(tái)級(jí)協(xié)同：雙方推動(dòng)在中國(guó)市場(chǎng)聯(lián)合開(kāi)發(fā)兩款大眾品牌B級(jí)純電車(chē)型（計(jì)劃 2026 年推出，首款為 SUV），并共同開(kāi)發(fā) CEA（China Electrical Architecture）電子電氣架構(gòu)，用更集中式/分區(qū)化的計(jì)算與網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)降低整車(chē)復(fù)雜度與成本。

當(dāng)中國(guó)車(chē)企在軟件與平臺(tái)工程上形成階段優(yōu)勢(shì)時(shí)，國(guó)際巨頭開(kāi)始以“入股+共建”的方式把中國(guó)能力寫(xiě)進(jìn)自己的下一代產(chǎn)品與架構(gòu)路線(xiàn)。

（3）中科創(chuàng)達(dá) × CARIAD：座艙軟件共建的“輕合資”路徑

2023 年 4 月，中科創(chuàng)達(dá) 與大眾集團(tuán)軟件公司 CARIAD宣布擬在中國(guó)設(shè)立合資；同年 9 月，合資公司 CARThunder（中科創(chuàng)達(dá)持股 51%、CARIAD 持股 49%）落地，聚焦 智能座艙/信息娛樂(lè)、連接與本地化軟件平臺(tái)研發(fā)與測(cè)試。其模式與傳統(tǒng) Tier 1 并購(gòu)不同：不追求控股海外大資產(chǎn)，而是用合資把中國(guó)的軟件工程效率、生態(tài)適配與快速迭代能力，嵌入跨國(guó)車(chē)企的車(chē)型平臺(tái)與交付鏈條中，在“窗口收窄”的現(xiàn)實(shí)約束下，走出一條更低敏感度、可持續(xù)的能力輸出通道。

這些合作有一個(gè)共同特征：中國(guó)企業(yè)不再執(zhí)著于“控股”，而是更在意“嵌入”。因?yàn)檎嬲匾?，不是公司名字?xiě)在誰(shuí)名下，而是能力是否可以進(jìn)入全球體系。這是從資本主導(dǎo)向能力主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變。

三、從“買(mǎi)能力”，到“賣(mài)能力”

2023年之后，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化開(kāi)始呈現(xiàn)出更加清晰的“能力輸出”特征。

浩思動(dòng)力首登2025年IAA展；圖片來(lái)源：浩思動(dòng)力

在動(dòng)力總成領(lǐng)域，雷諾與吉利 2023 年簽約、2024 年正式成立浩思動(dòng)力，雙方各持股50%。浩思動(dòng)力整合雷諾與吉利在全球范圍內(nèi)的燃油與混合動(dòng)力總成業(yè)務(wù)，服務(wù)全球市場(chǎng)。對(duì)于吉利而言，這并非簡(jiǎn)單投資，而是將其在混動(dòng)與動(dòng)力系統(tǒng)領(lǐng)域積累的技術(shù)能力，嵌入歐洲主流車(chē)企體系，實(shí)現(xiàn)能力的跨區(qū)域輸出與共同運(yùn)營(yíng)。

在電池與電驅(qū)領(lǐng)域，寧德時(shí)代已成為寶馬、奔馳、大眾等歐洲主機(jī)廠的重要供應(yīng)商，其德國(guó)圖林根工廠已于2023 年初實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。中國(guó)電驅(qū)、電池平臺(tái)正通過(guò)供應(yīng)鏈渠道，成為歐洲整車(chē)產(chǎn)品的一部分。這種輸出并不依賴(lài)控股，而是通過(guò)技術(shù)成熟度與規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)入體系。

在市場(chǎng)落地層面，中國(guó)企業(yè)也在調(diào)整路徑。奇瑞與西班牙本土品牌（Ebro）合作，利用當(dāng)?shù)禺a(chǎn)能生產(chǎn)電動(dòng)車(chē)；多家中國(guó)企業(yè)在墨西哥通過(guò)合資建廠進(jìn)入北美體系。

這些案例共同體現(xiàn)出一個(gè)趨勢(shì)：當(dāng)能力在中國(guó)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)后，國(guó)際化不再依賴(lài)大規(guī)模并購(gòu)，而是通過(guò)技術(shù)輸出、本地化生產(chǎn)與體系合作實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

當(dāng)電動(dòng)化與智能化能力在中國(guó)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)后，組織自然會(huì)尋找新的載體與邊界。過(guò)去是資本去買(mǎi)能力；現(xiàn)在是能力在尋找結(jié)構(gòu)承載。中國(guó)企業(yè)輸出的是 成熟的電動(dòng)化平臺(tái)、更高效率的制造組織、更完整的軟件與系統(tǒng)能力，能力遷移方向正在發(fā)生逆轉(zhuǎn)。

四、窗口在收窄，邏輯在升級(jí)

這條路徑并不輕松。挑戰(zhàn)包括不限于：地緣政治審查趨嚴(yán)，大規(guī)模跨境收購(gòu)難度顯著上升；品牌信任與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)仍需要時(shí)間；合資模式下的治理與決策效率，也考驗(yàn)企業(yè)成熟度。未來(lái)更可能出現(xiàn)的，是保留海外主體與品牌，漸進(jìn)式能力嵌入，輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)擴(kuò)張，小規(guī)模、本地化并購(gòu)等模式。

這不是退讓?zhuān)浅墒臁?/p>

當(dāng)能力足夠強(qiáng)，組織就不再需要通過(guò)控股來(lái)證明自我存在，而是通過(guò)系統(tǒng)能力重新參與全球分工。

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，也正在從資本驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)向能力驅(qū)動(dòng)。國(guó)際化正在變得更加克制，也更加理性。

五、全球化路阻且長(zhǎng)

能力外溢并不意味著風(fēng)險(xiǎn)消失。地緣政治審查趨嚴(yán)，品牌信任與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)仍需時(shí)間，合資結(jié)構(gòu)復(fù)雜度不斷上升。

更重要的是：當(dāng)能力在海外主體中不斷擴(kuò)散，組織復(fù)雜度也會(huì)同步增加。

而工業(yè)規(guī)律從未改變：擴(kuò)張 → 復(fù)雜 → 重構(gòu) → 再平衡。

歐洲的拆，是在修正舊結(jié)構(gòu)；

中國(guó)的接，是在參與新的能力分配。

而當(dāng)能力完成遷移與外溢，中國(guó)企業(yè)同樣會(huì)迎來(lái)自己的重構(gòu)周期。

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