2025年，中國汽車出口量突破600萬輛，連續(xù)第二年成為全球最大的汽車出口國。
然而，比起數(shù)字本身，身處一線的操盤者們更清楚：出海真正的深水區(qū)，不在港口，而在體系。
在蓋世汽車主辦的“2026第四屆中國汽車及零部件出海生態(tài)大會”上，一場以“從技術(shù)出海到體系出海：中國汽車如何構(gòu)建全球供應(yīng)鏈韌性”為主題的熱點對話，讓出海一線的實踐者們，拆解出體系出海的“深水區(qū)法則”。
這場對話由上汽通用五菱海外事業(yè)部B端業(yè)務(wù)總經(jīng)理于廣鑫主持，并與各位嘉賓在對話中達成了核心共識：
其一，技術(shù)出海已經(jīng)從“能不能出去“變成了“能不能形成體系”；其二，供應(yīng)鏈布局沒有唯一的最優(yōu)解，但一定有最適配的解；其三，從跟隨規(guī)則到參與制定規(guī)則，這條路很長，但我們已經(jīng)走在了路上。
熱點對話現(xiàn)場，圖片來源：蓋世汽車
從“賣一輛車”到“輸出一套體系”
中國汽車出海經(jīng)歷了三個階段。第一階段是貿(mào)易出口：把車造好、裝船、賣出；第二階段是KD組裝：把散件運過去、在當(dāng)?shù)財Q螺絲；如今，行業(yè)正在邁入第三階段：體系化出海：輸出的不再只是產(chǎn)品，而是技術(shù)架構(gòu)、運營生態(tài)與屬地化能力的組合拳。
中國東風(fēng)汽車工業(yè)進出口有限公司商品企劃經(jīng)理涂祎麟在對話中坦言，東風(fēng)的出海歷程正是這一演進的縮影。“包括東風(fēng)很多出海的企業(yè)，都有一個轉(zhuǎn)變——從最早的單一的銷售、貿(mào)易型企業(yè)，逐漸發(fā)展成一個經(jīng)營型企業(yè)?！?/strong>
涂祎麟，圖片來源：蓋世汽車
比如，東風(fēng)現(xiàn)在給海外客戶提供的不再是一臺孤零零的卡車，而是一整套圍繞客戶運營場景的解決方案——充電樁怎么布、儲能怎么配，全部納入服務(wù)體系。
然而，體系化出海的最大難點恰恰不在于技術(shù)本身，而在于對屬地市場“懂不懂”。
涂祎麟對此有著清醒的認識。在他看來，全球商用車市場高度碎片化，每個國家的路況、法規(guī)、客戶訴求都不一樣。“每個客戶的需求點都不太一樣，包括地區(qū)的需求、政策也不一樣。我們必須做好深入的了解當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)跟客戶的需求，然后打造客戶真正需要的車?！?/strong>
換句話說，體系出海的前提，是先“讀懂”當(dāng)?shù)亍?/p>
如果說傳統(tǒng)車企的出海是從產(chǎn)品走向體系，那么對于壁虎新能源這樣的新興企業(yè)而言，出海路徑則呈現(xiàn)出另一種思路。
深圳壁虎新能源汽車科技有限公司海外業(yè)務(wù)總經(jīng)理嚴吉描述了壁虎獨特的“技術(shù)開放”戰(zhàn)略——與傳統(tǒng)的品牌出海不同，壁虎選擇先輸出技術(shù)方案。“我們首先做技術(shù)，把技術(shù)擴大化，要能把量做大。把量做大以后，在出海的過程中能夠獲得合理的利潤?！?/strong>
嚴吉，圖片來源：蓋世汽車
他以英特爾“Intel Inside”模式為類比，提出了“Technology Inside”的品牌嵌入構(gòu)想——先以技術(shù)方案切入市場，再逐步實現(xiàn)品牌價值的滲透。
這種策略背后，是壁虎團隊對乘用車電動化經(jīng)驗向商用車領(lǐng)域遷移的信心。
“在電動車時代，我們的自主品牌勢如潮涌，在整車性能、內(nèi)外飾、智能化上達到了一定領(lǐng)先程度。壁虎想將這一套領(lǐng)先優(yōu)勢從乘用車移植到商用車?！眹兰瑫r強調(diào)，壁虎的創(chuàng)始團隊經(jīng)歷了多次創(chuàng)業(yè)，是一個極其務(wù)實的團隊，以“做成事、能落地”為目標，在海外市場的投入策略也秉持“按需遞進”的原則——先輕后重，根據(jù)市場反饋逐步加碼。
從整車平臺到電子電氣架構(gòu)再到軟件生態(tài)，中國汽車的技術(shù)輸出正在從單點突破走向系統(tǒng)化能力輸出。當(dāng)技術(shù)能力不再是瓶頸，真正的考驗才剛剛開始——如何讓這套體系在異國他鄉(xiāng)的供應(yīng)鏈土壤里生根發(fā)芽？
本地化：供應(yīng)鏈全球布局的必答題
中國車企出海，繞不開一個核心選擇題：零部件從國內(nèi)帶出去，還是在當(dāng)?shù)亟ㄆ饋?？這一選擇背后，牽涉的不僅是成本，更是效率、響應(yīng)速度乃至政治風(fēng)險的復(fù)雜博弈。
事實上，對中國車企而言，本地化從來不是一個“要不要做”的選擇題，而是一道“怎么做”的必答題。
俄羅斯維列斯汽車制造有限公司董事長楊天宇根據(jù)深耕俄羅斯市場的經(jīng)驗，給出了一個令人警醒的判斷：“最大的阻力其實是配套，是本地化配套?！?/strong>
據(jù)悉，在俄羅斯，工業(yè)廠房的建設(shè)成本居高不下。這一問題并非俄羅斯獨有，歐洲及中亞地區(qū)（如哈薩克斯坦）同樣面臨相似挑戰(zhàn)。
他列舉了一組對比數(shù)據(jù)：以中國南方為例，若取消供暖設(shè)施，廠房單位面積建設(shè)成本可低至2000元人民幣以內(nèi)。在俄羅斯，受制于嚴苛的建筑標準，每平方米的最低成本高達6000至7000元人民幣。
楊天宇，圖片來源：蓋世汽車
此外，當(dāng)?shù)卣惶峁叭ㄒ黄健?，土地平整和基礎(chǔ)配套全部需要中資企業(yè)自行解決。這意味著，本地化建廠的實際成本遠比紙面上的數(shù)字要沉重得多。
比硬件基礎(chǔ)設(shè)施更讓中資企業(yè)頭疼的，是法律體系。
楊天宇透露了一個細節(jié)：維列斯在俄羅斯簽約前，僅入駐協(xié)議就厚達8000頁，涉及幾乎每一個政府部門的審批口徑和執(zhí)行邏輯。
他感慨，“俄羅斯的法律體系非常復(fù)雜。要對每一個部門、每一個核心關(guān)口都有非常深的了解，這是從簽約到執(zhí)行完整實現(xiàn)，真正突破瓶頸的重要原因。”
在海外市場本地化，與其說是商業(yè)決策，不如說是一場對法律、基建和人才綜合能力的極限測試。
除了基礎(chǔ)設(shè)施和法律這些“硬環(huán)境”的挑戰(zhàn)，保隆科技則從零部件供應(yīng)商的視角將挑戰(zhàn)拉向了“軟邏輯”——商業(yè)模式本身。
“關(guān)于什么時候是最合適的時機這個問題，市場的需求是存在的，要對商業(yè)模式進行充分論證?！?/strong>上海保隆汽車科技股份有限公司副總裁兼汽車傳感器單元總經(jīng)理周良杰舉了一個生動的例子：
保隆曾收到海外建廠邀請，對方表達“只要來建廠，所有項目都有機會”，經(jīng)過雙方深入評估，產(chǎn)線轉(zhuǎn)移后產(chǎn)能無法充分利用，且產(chǎn)品體積小運輸成本不明顯，維持現(xiàn)在國內(nèi)供貨仍讓是最優(yōu)選擇。
周良杰，圖片來源：蓋世汽車
周良杰認為，跟隨主機廠布局是一種務(wù)實且高效的方式。
“除了并購與綠地投資的出海方式，合作也是一種非常好的選擇，合作方可以是主機廠，也可以是行業(yè)伙伴，一方面減輕了投資壓力，另一方面可以實現(xiàn)快速投產(chǎn)?！彼岬?，類似“園中園、廠中廠”的模式在家電行業(yè)已較為成熟，而在汽車領(lǐng)域正在加速推廣。
周良杰的觀點傳遞出一個務(wù)實信號：不同產(chǎn)品的價值、生產(chǎn)效率、運輸成本和能耗水平等，決定了本地化路徑的不同選擇——沒有放之四海而皆準的標準答案。
嚴吉則從壁虎新能源的實操經(jīng)驗出發(fā)，分享了一套“三層遞進”的本地化策略。
第一層是“借力降本”。壁虎作為初創(chuàng)企業(yè)，對供應(yīng)鏈的議價能力天然偏弱，因此選擇與合作主機廠共享采購資源，“我們和合作的主機廠一起，把核心零部件成本開放一些，借助主機廠資源杠桿來給自己降本”，降本后再向海外客戶讓利。
第二層是“跟隨核心供應(yīng)商布局”。以寧德時代為例，“電池在電動車成本中占比很高，任何一個國家要滿足本地化率，電池必須在當(dāng)?shù)毓?yīng)”，因此壁虎會優(yōu)先進入寧德時代已建廠或規(guī)劃建廠的市場。
第三層是“外圍屬地化”。線束、玻璃、輪胎等非核心零部件交給當(dāng)?shù)睾献鞣?，“即使成本一樣，我們也會選擇當(dāng)?shù)毓?yīng)”，以此滿足本地化率要求。
然而，這一策略在實踐中也遭遇了現(xiàn)實的碰撞。
嚴吉坦誠地分享了一個越南市場的真實案例：盡管客戶品質(zhì)優(yōu)良，但由于寧德時代尚未在當(dāng)?shù)亟◤S，客戶要求更換為另一家已布局越南的動力電池供應(yīng)商，“對我們來說造成了比較大的困擾，但沒有辦法，為了在市場上做出量來，我們就把電池開發(fā)換了”。
東風(fēng)汽車則憑借其多年海外運營的經(jīng)驗沉淀，建立了更為系統(tǒng)化的風(fēng)控機制。涂祎麟透露，“基本的層面有一個評估模型，同時會根據(jù)屬地的變化情況做相應(yīng)應(yīng)對?！?/p>
面對匯率波動、地緣政治風(fēng)險和物流中斷等多重不確定性，東風(fēng)的做法是在統(tǒng)一的風(fēng)控框架下保持足夠的策略彈性，根據(jù)不同市場的實時動態(tài)進行差異化調(diào)整。
效率與安全：在刀尖上尋找平衡點
本場對話最具沖擊力的討論，并不止步于供應(yīng)鏈的效率與安全，而是進一步延伸到了一個更高維度的命題——標準話語權(quán)。
周良杰以保隆科技在傳感器領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位為例，描繪了一幅“角色翻轉(zhuǎn)”的畫面。
他透露，芯片供應(yīng)商英飛凌和恩智浦的高管們已經(jīng)開始主動問他一個意味深長的問題：你們銷量排名靠前了，以前定義都是競爭對手做的，現(xiàn)在你們是老大了，你們會提出自己的定義嗎？
答案當(dāng)然是肯定的。
在TPMS（輪胎壓力監(jiān)測系統(tǒng)）領(lǐng)域，保隆已經(jīng)主動定義了“爆胎提前感應(yīng)”等全新的產(chǎn)品功能，獲得了全球客戶的廣泛認可。在空氣懸架系統(tǒng)領(lǐng)域，由于整個中國市場的發(fā)展速度遠超海外，“中國的零部件廠商和主機廠有絕對的話語權(quán)”。
可以說，從產(chǎn)品定義到質(zhì)保標準，從使用壽命到具體參數(shù)，中國企業(yè)正在完成從“規(guī)則遵守者”到“規(guī)則制定者”的身份轉(zhuǎn)換。
楊天宇則把標準話語權(quán)的爭奪拉到了一個更具操作性的層面。
他詳細剖析了俄羅斯產(chǎn)業(yè)標準體系的獨特運作邏輯：與中國以行業(yè)協(xié)會和企業(yè)為主導(dǎo)不同，俄羅斯的產(chǎn)業(yè)標準由高校體系主導(dǎo)，核心機構(gòu)是俄羅斯第一汽車研究院（NAMI）。這個研究院在過去二十年間長期由外資高管把控，政策天平明顯偏向歐洲企業(yè)。但地緣政治的劇變正在改寫這一格局——NAMI的負責(zé)人已轉(zhuǎn)為本土企業(yè)卡馬斯的前員工，標準制定邏輯正在發(fā)生微妙但深刻的位移。
楊天宇的實戰(zhàn)經(jīng)驗表明，中資企業(yè)在標準話語權(quán)上并非毫無作為。在特別投資協(xié)議的談判中，“大部分中資企業(yè)是國家怎么規(guī)定就怎么簽署，而我們在談判中拿到了自己的話語權(quán)——用我們能做到的方案去替換做不到的方案”。
他進一步提出了一個更具前瞻性的建議：通過與海外高校和產(chǎn)業(yè)研究院建立聯(lián)合研究機構(gòu)，系統(tǒng)性地輸出中國的汽車研發(fā)標準和產(chǎn)業(yè)標準。比如，建立第二汽車研究院，通過這種方式輸出中國的汽車研發(fā)標準、產(chǎn)業(yè)標準，在海外執(zhí)行，對中國企業(yè)出海有更多利好。
結(jié)語：
從莫斯科到圣保羅，從曼谷到胡志明市，中國汽車產(chǎn)業(yè)的全球足跡正在以前所未有的速度延伸。這條路上沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以照搬，每一個市場都是一道全新的考題。
但正如這場對話所揭示的，當(dāng)技術(shù)輸出從產(chǎn)品層面升維到體系層面，當(dāng)供應(yīng)鏈布局從成本驅(qū)動轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略驅(qū)動，當(dāng)標準話語權(quán)從被動適配轉(zhuǎn)向主動塑造，中國汽車已經(jīng)不再只是全球產(chǎn)業(yè)版圖上的一個“參與者”——它正在成為一個有能力定義游戲規(guī)則的“塑造者”。
來源：第一電動網(wǎng)
作者：蓋世汽車
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