“傳說，曾有一位藝術(shù)家愛上了自己的雕塑作品，最終用一個(gè)吻將作品救活。這就是我的工作---給車生命?！?，這是克里斯·班戈曾經(jīng)在某雜志對話結(jié)束后說過的一句話。

十年前，還在汽車之家揮灑一腔熱血的李想應(yīng)該對這種固執(zhí)而顛覆的汽車設(shè)計(jì)理念是心存敬意的。那時(shí)的汽車之家上仍會(huì)發(fā)布《汽車設(shè)計(jì)師傳記》等一系列文章，或緬懷，或憧憬地去講述一個(gè)個(gè)傳奇設(shè)計(jì)師的故事。

十年之后，在理想L9、L8、L7陸續(xù)發(fā)布之后，李想曾經(jīng)可能有過的崇敬早已不復(fù)存在，畢竟理想L系列“套娃”式的設(shè)計(jì)風(fēng)格很難讓人聯(lián)想到“給車生命”如此充滿浪漫主義的設(shè)計(jì)理念，如今有的不過是商人或者說是產(chǎn)品經(jīng)理眼中的效率至上。

“禁止套娃”

國慶前夕，“突然提檔”接棒理想ONE的L8與“one more thing”出其不意的理想L7一起上市，兩款車型都推出Pro和Max兩個(gè)版本，L8的售價(jià)為35.98萬元、39.98萬元；大五座SUV L7價(jià)格區(qū)間則定在了33.98~37.98萬元。

“此前，還從來沒有這樣的汽車”, 李想在發(fā)布會(huì)上介紹L8的功能時(shí)信誓旦旦地說道。如此的豪言壯語，讓三個(gè)月前發(fā)布的理想L9情何以堪？又讓半個(gè)小時(shí)后作為“驚喜”登場的理想L7作何感想？

三款僅僅只相隔三個(gè)月的車型，在造型設(shè)計(jì)、功能配置、智能駕駛解決方案等方面竟然出奇地雷同，套娃式的設(shè)計(jì)思路仿佛將近些年來行業(yè)里反復(fù)解構(gòu)的“個(gè)性差異化”撕得粉碎，踩在腳底。

大概李想心里也清楚，想讓用戶一時(shí)半會(huì)理解如此相似的產(chǎn)品矩陣是有難度的。因此，在發(fā)布之初，他便將理想L9、L8、L7、L6組成的產(chǎn)品序列類比成iPhone15 Ultra、iPhone15 Pro、iPhone15 Plus、iPhone15。

如果換成房產(chǎn)的話，則分別對應(yīng)的是180平方米大三居、120平方米三居、120平方米大兩居、90平方米兩居，試圖以此在消費(fèi)認(rèn)知上將三者區(qū)分開來。

拋開如此類比的合理性不談，李想的“如意算盤”似乎也沒能得到市場認(rèn)可。在理想L8與L7上市之后，市場更多是通過“理想L8是低配版的L9，L7是L8的五座版本”的自主認(rèn)知加以區(qū)分。

三者之間模糊的產(chǎn)品定位不免再次讓“割韭菜”的質(zhì)疑聲甚囂塵上。產(chǎn)品定位過于重合的風(fēng)險(xiǎn)一目了然，那便是受眾用戶相互重疊，產(chǎn)品矩陣上下擠壓分食，最終陷入無盡的內(nèi)耗之中，這對“要在2025年實(shí)現(xiàn)160萬銷量”的理想而言絕對算不上好消息。

但是李廠長既不在乎，也無能為力。

不在乎是因?yàn)?，理想?dāng)前的第一要義似乎是要將理想L9的經(jīng)驗(yàn)快速復(fù)制到下沉市場當(dāng)中，以此迅速搶占有限的市場空間。“套娃”既可以降低全新產(chǎn)品的試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)，又可以通過提高通用化率來獲取規(guī)?；б妫档椭圃斐杀?。

毫不客氣地說，L8上市當(dāng)天，李想差點(diǎn)把著急提升單車?yán)麧櫟南敕▽懙搅四樕稀Ｊ聦?shí)上，今年二季度，理想的毛利其實(shí)已經(jīng)達(dá)到了21.5%，橫向?qū)Ρ葍H次于特斯拉。

可在李想的規(guī)劃中，企業(yè)的最終目標(biāo)是將毛利率控制在25%。怎么完成？無非是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈體系、內(nèi)部資源整合等方面“下功夫”。

無能為力是因?yàn)?，理想本身自有的品牌積淀并不深厚，面前需要補(bǔ)課的地方又太多。技術(shù)能力的提高、渠道系統(tǒng)的補(bǔ)足，服務(wù)體系的建構(gòu)、補(bǔ)能機(jī)制的完善等等一系列理想初期盡力規(guī)避的問題都將一一涌現(xiàn)。

有限的資源并不能支撐“多線程作戰(zhàn)”的理想在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)出多款個(gè)性鮮明的車型，這才迫不得已使出“套娃”的產(chǎn)品策略。

有人會(huì)認(rèn)為，盡管理想L系列產(chǎn)品在產(chǎn)品本身存在著諸多相同之處，但是在產(chǎn)品邏輯、用戶定位以及系統(tǒng)工程等方面的確依然維持著理想ONE時(shí)的高水準(zhǔn)，這是其搶占市場的核心動(dòng)力。

可如同理想L9上市時(shí)，何小鵬在社交平臺(tái)上意有所指地說得那樣，“在激烈競爭的、全球市場、非快消品行業(yè)、2C非保護(hù)領(lǐng)域，有哪個(gè)好產(chǎn)品是靠精準(zhǔn)定位，在中期或長期可以獲得優(yōu)勢或壁壘的?！?/p>

是的，“套娃”的另一大風(fēng)險(xiǎn)就是理想無法在云波詭譎的市場探索中獲得真正意義上的品牌沉淀，在“堆料”的罵聲中，理想從來就不是不可替代的。

目前，理想L系列車型，在技術(shù)體系、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等等方面仍未構(gòu)建出自己的品牌護(hù)城河，所謂的精準(zhǔn)定位其實(shí)更像是一個(gè)正在日漸消弱的BUFF，你可以這樣定位，后續(xù)我也可以。

更何況，當(dāng)理想生硬地拋棄掉理想ONE，打造出理想L8以及L7之后，其實(shí)也是在很大程度上說明，在“奶爸”車型的定位下，理想對于自身產(chǎn)品價(jià)值的深度挖掘與探索已經(jīng)達(dá)到了瓶頸期。

一旦類似于問界、小鵬以及眾多虎視眈眈的傳統(tǒng)新勢力快速跟進(jìn)，攻入理想的產(chǎn)品定位圈層里，那么其引以為傲的技術(shù)路線與生存土壤都會(huì)在一瞬間面臨四面楚歌。

在發(fā)布會(huì)上，李想一再強(qiáng)調(diào)理想百億級(jí)的研發(fā)投入與研發(fā)成果，從碳化硅功率芯片到自研視覺算法，試圖扭轉(zhuǎn)理想技術(shù)“追趕者”的形象，進(jìn)而重塑品牌認(rèn)知，構(gòu)建防衛(wèi)力量。

不過，這種研發(fā)領(lǐng)域的爭斗與理想L系列的發(fā)展路徑有著本質(zhì)上的不同，后者可以通過產(chǎn)品策略、用戶定位、成本管控等因素實(shí)現(xiàn)市場運(yùn)轉(zhuǎn)，可前者沒有捷徑，只能硬碰硬，刺刀拼刺刀，一門心思潛心研發(fā)，并且試錯(cuò)成本巨大。

換句話說，研發(fā)上的時(shí)間壁壘不是能夠被輕而易舉打破的，理想在軟硬件領(lǐng)域一旦技術(shù)缺位，難以形成有效的“核心優(yōu)勢”，丟失的不僅是市場先機(jī)與溢價(jià)回報(bào)，更是那無可爭議的智能化未來。

理想與用戶，站在對立面？

前霍尼韋爾董事長高德威在《長期主義》里說，“為未來布局，你才可能贏；為現(xiàn)在努力，你才可能活；當(dāng)前活著而不考慮未來，未來你可能活不好”

對于長期主義，盡管時(shí)代浪潮中的每個(gè)人都有著各自的回答，但大都逃不過“以用戶為中心，通過技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展”這一箴言。

“以用戶為中心”，短短六個(gè)字，說來輕巧，考驗(yàn)的卻是企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，從思維邏輯到組織架構(gòu)，從產(chǎn)品布局到服務(wù)理念都需要經(jīng)歷顛覆式的轉(zhuǎn)變。即便這種轉(zhuǎn)變再痛苦，各大勢力們也都趨之若鶩，因?yàn)槿握l都知道，掌握用戶，才能掌握自己的命運(yùn)。

“創(chuàng)造移動(dòng)的家, 創(chuàng)造幸福的家”，是理想的企業(yè)愿景，但從近段時(shí)間的實(shí)際行動(dòng)來看，理想并沒有把用戶當(dāng)“家人”，反而是在企業(yè)的戰(zhàn)略布局中與“自己的家人”背道而馳。

上月初，剛剛喜提理想ONE的車主們突然聽到理想ONE即將停產(chǎn)，并優(yōu)惠2萬元的消息。面對全面升級(jí)的替代產(chǎn)品L8，眾人憤懣不滿，紛紛跑上街頭拉起橫幅，指責(zé)理想汽車虛假宣傳，隱瞞欺騙消費(fèi)者，割消費(fèi)者“韭菜”。

而在理想L8以及L7發(fā)布之后，不少理想L9的用戶也在大吐苦水，價(jià)格高昂的L9被L8以及L7聯(lián)合背刺。以至于，有理想L9車主埋怨道，“多花幾萬元，買到的僅僅是138mm的縱向空間和OLED大屏”。

相似的問題，其實(shí)早在去年2021款理想ONE上市時(shí)便出現(xiàn)過，彼時(shí)，諸多2020款理想ONE車主也都匯集于李想的社交媒體之下，“痛斥”理想隱瞞產(chǎn)品大幅升級(jí)迭代，損害老車主權(quán)益。

這也是理想“套娃”背后映射出的最核心風(fēng)險(xiǎn)，那便是在混亂的產(chǎn)品迭代中，企業(yè)無意間已經(jīng)將品牌與用戶置于信任危機(jī)之中。誰又敢保證，在理想的下一代產(chǎn)品推出之后，現(xiàn)如今的理想L8、L7們不會(huì)像理想ONE一樣被無情的拋棄在故紙堆當(dāng)中。

不僅如此，由于大幅度壓縮了產(chǎn)品的開發(fā)周期，理想的相關(guān)產(chǎn)品也在一定程度上被質(zhì)疑是否存在產(chǎn)品缺陷。從此前理想ONE的“斷軸”事件到發(fā)動(dòng)機(jī)的“嘯叫”問題再到理想L9的“空懸斷裂”，無疑進(jìn)一步加劇了企業(yè)與消費(fèi)者之間的不信任感。

“汽車還是有自己的周期，我們覺得自己進(jìn)步的速度已經(jīng)很慢了，我們老的車主會(huì)覺得進(jìn)步的速度太快了。”李想曾經(jīng)感慨道。

這實(shí)際上就是理想在奪路狂奔時(shí)面臨的現(xiàn)實(shí)矛盾。大量資本、人才、技術(shù)的迅速涌入，或許為理想提供了快速革新的能力，可在新產(chǎn)品全面提升的背后，一邊是科技嘗鮮者的歡呼，一邊則是老用戶的酸楚。

風(fēng)口浪尖的9月，一邊是老車主的維權(quán)吶喊，一邊是理想汽車的銷量腰斬，理想總裁沈亞楠卻雪上加霜，兩次減持股票，套現(xiàn)9000多萬元。

盡管理想官方給出的解釋是減持屬于正常行為，不必過度解讀，但是卻澆不滅資本市場的“怒火”，每個(gè)人都擔(dān)憂自己會(huì)成為下一個(gè)理想資本游戲下的“韭菜”。

李想在回憶公司創(chuàng)立之初，構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)說：“當(dāng)時(shí)所有人是一個(gè)完全開放式的，所有人都往黑板上寫,無一例外，所有人寫在第一條的是把消費(fèi)者的利益放在第一位?！?/p>

如今，理想“跨越式”地發(fā)展在一定程度上建立在老用戶斷崖式的心理落差之上?！袄硐?，從來都不是討好用戶型的企業(yè)”，有人評(píng)價(jià)道。在產(chǎn)品迭代進(jìn)度與維護(hù)消費(fèi)者利益統(tǒng)籌發(fā)展上，理想看上去已經(jīng)背離了當(dāng)初的預(yù)定的發(fā)展軌道。

在李想的希冀中，他希望理想汽車在十年后能成為一家像蘋果一樣受人尊敬的公司，理想汽車的產(chǎn)品序列也能像 iPhone 一樣給用戶一個(gè)簡潔的認(rèn)知。可問題是，如果你無法尊重用戶，又讓用戶如何尊敬你呢？

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