1月22日，吉利控股集團(tuán)正是發(fā)布了面向2030年的“一個(gè)吉利，全面領(lǐng)先”戰(zhàn)略框架。

在集團(tuán)迎來(lái)創(chuàng)業(yè)40周年、年銷量首破400萬(wàn)輛、躋身全球第七的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，這次的發(fā)布會(huì)意義，顯然并非一次常規(guī)的年度業(yè)績(jī)展望，而是代表著吉利要進(jìn)行一次系統(tǒng)性的戰(zhàn)略再定位。

圖片來(lái)源：吉利汽車

全球汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)邁入電動(dòng)化、智能化競(jìng)爭(zhēng)的深水區(qū)，中國(guó)車企也已經(jīng)處于從產(chǎn)品出海向體系出海轉(zhuǎn)型的大背景之下，吉利的再定位，對(duì)企業(yè)自身而言是一次深度的整合，對(duì)整個(gè)行業(yè)而言，這也是中國(guó)車如何在下一輪全球競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建可領(lǐng)導(dǎo)力、破解大而不強(qiáng)及出海內(nèi)卷困局的一次重要預(yù)演。

戰(zhàn)略升維是必然

過(guò)去的十余年間，吉利通過(guò)一系列精準(zhǔn)的國(guó)際并購(gòu)與自主孵化，構(gòu)建了一個(gè)涵蓋吉利、領(lǐng)克、極氪、沃爾沃、極星、路特斯、smart、遠(yuǎn)程商用車等在內(nèi)的龐大而多元的品牌集群。

這種“百花齊放”的布局，在特定歷史階段被證明是成功的，幫助吉利快速獲取了不錯(cuò)的技術(shù)積累和高端品牌的基因，也獲得了全球渠道的開(kāi)拓能力和成熟的體系管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)通過(guò)內(nèi)部孵化培育了極氪等電動(dòng)智能先鋒，形成了獨(dú)特的規(guī)模潛力與協(xié)同想象空間。

411.6萬(wàn)輛的年銷量、56%的新能源滲透率以及全球第七的排名，是這一階段成果的集中體現(xiàn)。

但伴隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的深刻轉(zhuǎn)變，車市競(jìng)爭(zhēng)的核心，最近幾年也已經(jīng)悄然生變。一個(gè)很明確的信號(hào)就是，競(jìng)爭(zhēng)升維，已經(jīng)成為當(dāng)前行業(yè)里討論的重點(diǎn)話題。

車市競(jìng)爭(zhēng)從單一的產(chǎn)品與技術(shù)PK，擴(kuò)展到品牌心智、生態(tài)體驗(yàn)、全球化運(yùn)營(yíng)效率與供應(yīng)鏈韌性的綜合體系較量，汽車大廠潛在的管理復(fù)雜度、資源分散、協(xié)同內(nèi)耗與戰(zhàn)略聚焦等問(wèn)題也必然浮現(xiàn)。吉利控股集團(tuán)CEO安聰慧對(duì)成績(jī)背后依然存在的不足與挑戰(zhàn)就很坦承，“全球治理體系需進(jìn)一步健全，品牌國(guó)際影響力有待增強(qiáng)，國(guó)際化發(fā)展步伐亟待加速”，安聰慧直接點(diǎn)出了在從中國(guó)的大吉利邁向世界的大吉利過(guò)程中，必須解決的核心治理和運(yùn)營(yíng)課題。

圖片來(lái)源：吉利汽車

歲末年初的汽車市場(chǎng)上，外部環(huán)境確實(shí)正在發(fā)生著更進(jìn)一步的劇變，特斯拉與比亞迪在電動(dòng)化領(lǐng)域建立了強(qiáng)大的垂直整合與成本優(yōu)勢(shì)；跨國(guó)巨頭如大眾、豐田等也都開(kāi)始以壯士斷腕的決心推動(dòng)著電動(dòng)化的轉(zhuǎn)型，并倚仗其全球均衡布局和百年品牌積淀固守陣地。

毫無(wú)疑問(wèn)，車市競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入殘酷的淘汰賽階段，價(jià)格戰(zhàn)與技術(shù)戰(zhàn)交織，利潤(rùn)空間極限承壓，在此背景下“一個(gè)吉利”戰(zhàn)略的提出，首要意義應(yīng)該就在于，助力吉利盡快從資產(chǎn)的物理整合邁向能力的化學(xué)融合和戰(zhàn)略的神經(jīng)中樞統(tǒng)一。安慧聰表示，“一個(gè)吉利”就是通過(guò)強(qiáng)化吉利控股集團(tuán)的頂層運(yùn)籌與全球治理，構(gòu)建戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制與資源整合平臺(tái)，確保各業(yè)務(wù)單元依法合規(guī)、有序高效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)全球‘一盤(pán)棋’的戰(zhàn)略格局。

這也就意味著，吉利要在過(guò)去控股式管理的基礎(chǔ)之上，通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略指揮與協(xié)調(diào)中心平臺(tái)，在關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)力出一孔。具體就體現(xiàn)在技術(shù)共創(chuàng)、市場(chǎng)共拓、供應(yīng)鏈共享上，正如安聰慧所言，目標(biāo)是開(kāi)拓持續(xù)增長(zhǎng)的大空間、構(gòu)建協(xié)同發(fā)展的強(qiáng)平臺(tái)、注入面向未來(lái)的新動(dòng)能。

李書(shū)福董事長(zhǎng)的新年致辭中也曾特別強(qiáng)調(diào)，關(guān)鍵時(shí)刻，要敢于抉擇，勇于破局。而此番吉利的戰(zhàn)略聚焦與深度整合，正是“破局”的關(guān)鍵一步，旨在將龐大的資產(chǎn)與業(yè)務(wù)矩陣，轉(zhuǎn)化為基于規(guī)模和協(xié)同的體系競(jìng)爭(zhēng)力。

吉利的“再調(diào)整”，反映出的其實(shí)正是當(dāng)前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)變化。當(dāng)純電平臺(tái)、智能座艙硬件等可見(jiàn)部分日趨同質(zhì)化，智能化競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入以數(shù)據(jù)閉環(huán)、算法迭代和用戶體驗(yàn)為核心的長(zhǎng)跑階段，單純依靠某個(gè)子品牌或某款爆品的單點(diǎn)突破模式，可持續(xù)性與天花板日益明顯。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，將是生態(tài)系統(tǒng)與生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。

大眾集團(tuán)正在推行其“NEW AUTO”戰(zhàn)略，強(qiáng)化SSP平臺(tái)等技術(shù)協(xié)同；豐田則加速其“編織之城”愿景下的全方位轉(zhuǎn)型。這些傳統(tǒng)巨頭盡管轉(zhuǎn)身已經(jīng)慢了一拍，但其全球協(xié)同、規(guī)模采購(gòu)、多市場(chǎng)平衡的體系能力與現(xiàn)金流依然深厚，后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力依然不容小覷。另一方面，特斯拉的一體化壓鑄、垂直整合的FSD和能源生態(tài)；比亞迪的刀片電池、DM-i技術(shù)與全產(chǎn)業(yè)鏈布局；還有一眾虎視眈眈且關(guān)注度、市場(chǎng)表現(xiàn)、盈利能力都在持續(xù)增強(qiáng)的新勢(shì)力品牌，都在構(gòu)成屬于自己的新壁壘。

吉利選擇“一個(gè)吉利”的改革新模式，實(shí)質(zhì)上也是希望在錯(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)新環(huán)境中，走出一條屬于老牌車企的融合式創(chuàng)新新路徑，既通過(guò)內(nèi)部品牌矩陣（從大眾化品牌到豪華超跑品牌）去滿足全球多元化、階梯化的市場(chǎng)需求，形成集團(tuán)軍作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)；又通過(guò)頂層協(xié)同，規(guī)避多品牌戰(zhàn)略容易導(dǎo)致的資源內(nèi)耗和品牌模糊，在核心技術(shù)研發(fā)、全球市場(chǎng)開(kāi)拓與合規(guī)應(yīng)對(duì)上，形成堪比傳統(tǒng)巨頭的規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效率。同時(shí)，通在智能化、電動(dòng)化的探索和用戶體驗(yàn)創(chuàng)新上，維持科技公司般的敏捷和銳度。

這是對(duì)“大企業(yè)病”與“創(chuàng)新者窘境”主動(dòng)、系統(tǒng)性破解，其成敗不僅關(guān)乎吉利自身，也將為全球處于轉(zhuǎn)型十字路口的綜合性汽車集團(tuán)，提供關(guān)于如何平衡規(guī)模與靈活、統(tǒng)一與多元的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

2030年關(guān)鍵指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)

基于“一個(gè)吉利”的協(xié)同底座與治理新框架，吉利提出了清晰且雄心勃勃的量化2030年目標(biāo)：全球銷量超650萬(wàn)輛、營(yíng)收超1萬(wàn)億元、新能源銷量占比約75%、海外銷量占比超三分之一，并實(shí)現(xiàn)基于全新架構(gòu)的研發(fā)周期與成本的大幅下降。

圖片來(lái)源：蓋世汽車

這些數(shù)字共同勾勒出一幅從主流參與者向全球領(lǐng)導(dǎo)者躍遷的進(jìn)取圖景，但其每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑都不可能一蹴而就，都將極度考驗(yàn)吉利集團(tuán)的戰(zhàn)略定力、資源分配精度與跨文化執(zhí)行能力。

從合理性與基礎(chǔ)來(lái)看，吉利的2030目標(biāo)建立在可觀的增長(zhǎng)慣性與良好的業(yè)務(wù)基本盤(pán)之上。2025年     吉利控股銷量首次突破400萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)了26%，排名全球第七，增速位居全球前十汽車集團(tuán)之首。以此為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)2030年650萬(wàn)輛的目標(biāo)，年均復(fù)合增長(zhǎng)率需維持在10%左右，考慮到全球汽車市場(chǎng)總量增長(zhǎng)已進(jìn)入橫盤(pán)期，以及企業(yè)自身基數(shù)增大后增長(zhǎng)自然放緩的規(guī)律，吉利汽車未來(lái)五年要實(shí)現(xiàn)10%左右的年均復(fù)合增長(zhǎng)率，挑戰(zhàn)肯定在，但也并非天方夜譚。其核心驅(qū)動(dòng)力被明確且合理地寄托于“雙引擎”：新能源與海外市場(chǎng)。

75%的新能源占比目標(biāo)，與全球主要市場(chǎng)的政策導(dǎo)向和消費(fèi)趨勢(shì)同頻，體現(xiàn)了吉利作為轉(zhuǎn)型先行者自我加壓的決心，也與其在混動(dòng)、純電、醇?xì)涞榷鄺l技術(shù)路線上的全面布局相匹配。超過(guò)三分之一的海外銷量占比目標(biāo)，則是最具戰(zhàn)略意義也最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。這要求吉利的海外業(yè)務(wù)必須實(shí)現(xiàn)從補(bǔ)充到支柱的根本性轉(zhuǎn)變，從目前以貿(mào)易出口和局部市場(chǎng)突破為主的模式，升級(jí)為真正的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)全價(jià)值鏈本地化運(yùn)營(yíng)的全球化企業(yè)。

未來(lái)的操作空間，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

品牌協(xié)同與差異化落地的精妙平衡。安聰慧提出了要打造定位清晰、個(gè)性鮮明、勢(shì)能互補(bǔ)的全球品牌矩陣，并明確了以強(qiáng)化吉利母品牌為核心，高效協(xié)同沃爾沃、極星、路特斯等全球品牌的思路。這其中的最大難點(diǎn)在于，如何在“一個(gè)吉利”的統(tǒng)籌下，既實(shí)現(xiàn)底層平臺(tái)、三電系統(tǒng)、智能系統(tǒng)等核心技術(shù)的共享，以達(dá)成“開(kāi)發(fā)覆蓋A到E級(jí)車型的全球頂級(jí)的新能源架構(gòu)”和“研發(fā)周期和綜合成本下降30%以上”的目標(biāo)，又能嚴(yán)格保持沃爾沃的“安全環(huán)?！?、極星的“高性能純電”、路特斯的“極致駕控”、smart的“新奢靈動(dòng)”等獨(dú)特品牌靈魂與用戶體驗(yàn)，避免陷入技術(shù)同源導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化的陷阱。

這需要超越傳統(tǒng)汽車工程范疇，極致精密的品牌管理、用戶洞察與產(chǎn)品定義能力，做成功了，會(huì)是藝術(shù)與技術(shù)的結(jié)合。

技術(shù)護(hù)城河的持續(xù)拓寬與商業(yè)化兌現(xiàn)也是重中之重。吉利的新戰(zhàn)略中系統(tǒng)化的提出的了“七縱”全域技術(shù)體系，以及千里浩瀚智駕平臺(tái)、AI OS智能座艙、神盾金磚電池、雷神AI電混發(fā)動(dòng)機(jī)等具體的技術(shù)名片，是支撐其產(chǎn)品高端化溢價(jià)與全球化競(jìng)爭(zhēng)力的根本。

安聰慧對(duì)此也強(qiáng)調(diào)，要筑牢技術(shù)護(hù)城河，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)變革。

當(dāng)然，在各個(gè)領(lǐng)域，要做引領(lǐng)者，每一場(chǎng)都是硬仗。

在智能駕駛領(lǐng)域，進(jìn)入2026年之后，實(shí)現(xiàn)L2全覆蓋僅是入場(chǎng)券，L3的產(chǎn)業(yè)化、L4/Robotaxi的商業(yè)化落地等，更是關(guān)乎長(zhǎng)期的巨額投入和商業(yè)模式創(chuàng)新。

在動(dòng)力電池領(lǐng)域，從當(dāng)前的神盾電池到半固態(tài)、全固態(tài)電池的產(chǎn)業(yè)化，存在材料、工藝、成本的重重關(guān)卡。

在AI領(lǐng)域，將AGI和Agent技術(shù)深度融入智能座艙與整車控制，打造“超級(jí)智慧生命體”，需要深厚的數(shù)據(jù)積累、算法研發(fā)與軟硬件融合能力。

這些領(lǐng)域不僅投入巨大、周期漫長(zhǎng)，且強(qiáng)手如林，既有科技公司跨界競(jìng)爭(zhēng)，也有傳統(tǒng)友商緊追不舍。能否在這些核心領(lǐng)域持續(xù)保持領(lǐng)先，并高效地將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為用戶可感知的價(jià)值和市場(chǎng)的銷量，都將是決定吉利未來(lái)市場(chǎng)目標(biāo)和整體品牌向上成敗的關(guān)鍵。

要完成三分之一的海外銷量目標(biāo)，也意味著吉利需要完成全球化運(yùn)營(yíng)能力的質(zhì)變，需要在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的歐美成熟市場(chǎng)、以及潛力巨大但情況復(fù)雜的新興市場(chǎng)同時(shí)取得結(jié)構(gòu)性突破。

吉利的策略顯示出其務(wù)實(shí)與智慧。全面釋放國(guó)際乘用車品牌的主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與屬地化運(yùn)營(yíng)能力，發(fā)揮沃爾沃、極星、蓮花在歐美市場(chǎng)的深厚積淀，以及寶騰在東南亞的本地化優(yōu)勢(shì)，并深度攜手雷諾等國(guó)際伙伴，這實(shí)質(zhì)上是構(gòu)建了一個(gè)多層次、多支點(diǎn)的全球化網(wǎng)絡(luò)，而非僅僅依靠吉利單一品牌強(qiáng)行攻堅(jiān)。

當(dāng)然如何高效整合這些跨文化、跨法律體系、跨商業(yè)習(xí)慣的海外公司與合作伙伴，形成真正的戰(zhàn)略合力而非各自為戰(zhàn)？如何實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品輸出到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、商業(yè)模式、服務(wù)生態(tài)乃至企業(yè)文化的全價(jià)值鏈輸出與融合？以及如何應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的全球地緣政治局勢(shì)、貿(mào)易保護(hù)壁壘和差異化的法規(guī)，都是不可忽視的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。全球化能力的構(gòu)建，是比產(chǎn)品和技術(shù)攻關(guān)更為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是對(duì)吉利組織韌性與戰(zhàn)略耐力的全面檢驗(yàn)。

吉利的生態(tài)重構(gòu)

“一個(gè)吉利”戰(zhàn)略明確將生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力提升至與產(chǎn)品、技術(shù)并列的核心地位，并強(qiáng)調(diào)了要重點(diǎn)布局用戶服務(wù)、未來(lái)出行、醇?xì)潆妱?dòng)等產(chǎn)業(yè)生態(tài)，標(biāo)志著吉利正系統(tǒng)地推動(dòng)自身身份從汽車產(chǎn)品制造商向智能綠色移動(dòng)出行科技服務(wù)商演變，旨在獲取車輛銷售之外的、更持續(xù)且更具想象力的價(jià)值來(lái)源。

在車輛硬件標(biāo)準(zhǔn)化程度提高、利潤(rùn)率普遍承壓的背景下，圍繞用戶全生命周期的服務(wù)、軟件訂閱、數(shù)據(jù)應(yīng)用與生態(tài)互聯(lián)，已成為行業(yè)公認(rèn)的第二增長(zhǎng)曲線和品牌護(hù)城河。安聰慧也提出，要“讓服務(wù)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，并宣布以創(chuàng)業(yè)40周年為契機(jī)開(kāi)啟用戶服務(wù)新紀(jì)元，啟動(dòng)“吉利無(wú)界”生態(tài)以實(shí)現(xiàn)多品牌用戶權(quán)益共享。

未來(lái)出行生態(tài)（天地一體化）的布局，也是吉利面向未來(lái)展現(xiàn)出的企業(yè)“雄心”。

通過(guò)整合吉利汽車（地面智能車輛）、曹操出行（共享移動(dòng)服務(wù)）、沃飛長(zhǎng)空（eVTOL空中出行）、時(shí)空道宇（低軌衛(wèi)星通信與遙感），吉利構(gòu)畫(huà)了一個(gè)貫通“地面、低空、低軌”的立體智慧出行網(wǎng)絡(luò)。

這不僅是技術(shù)的集成挑戰(zhàn)（車路云網(wǎng)圖一體化），更是對(duì)現(xiàn)有城市交通管理體系、空域管理法規(guī)、基礎(chǔ)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)保險(xiǎn)模式的突破。代表了吉利對(duì)未來(lái)城市交通形態(tài)的終極思考：在高級(jí)別自動(dòng)駕駛技術(shù)成熟后，出行將作為一種無(wú)縫銜接、按需供給、高效集約的公共服務(wù)被提供。若此生態(tài)能成功構(gòu)建并商業(yè)化運(yùn)營(yíng)，吉利將不再僅僅是一家汽車公司，而將升級(jí)為未來(lái)城市智慧交通基礎(chǔ)設(shè)施的重要建設(shè)者和運(yùn)營(yíng)者，掌控出行數(shù)據(jù)的核心入口，其企業(yè)價(jià)值將得到徹底重構(gòu)。

對(duì)醇?xì)潆妱?dòng)生態(tài)的堅(jiān)持與深化，則是吉利基于中國(guó)的能源國(guó)情，打造的戰(zhàn)略性差異化路線。

在純電路線成為絕對(duì)主流的過(guò)程中，吉利在綠色甲醇領(lǐng)域也進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的“孤獨(dú)”耕耘。據(jù)悉，當(dāng)前吉利已形成從甲醇制備、運(yùn)輸、加注到車輛制造的全產(chǎn)業(yè)鏈，擁有超過(guò)400件相關(guān)的核心專利，已經(jīng)投入運(yùn)營(yíng)的5萬(wàn)余臺(tái)醇?xì)淦?，累?jì)運(yùn)行里程超230億公里。

隨著國(guó)家層面相關(guān)的支持政策陸續(xù)出臺(tái)，以及能源安全與“雙碳”目標(biāo)的雙重驅(qū)動(dòng)，醇?xì)渎肪€在商用車、船舶、工程機(jī)械等固定路線及能源富集區(qū)域，迎來(lái)了明確的商業(yè)化窗口期。吉利將醇?xì)渖仙良瘓F(tuán)戰(zhàn)略生態(tài)的層面，不僅是為了在多元能源技術(shù)路線上占據(jù)制高點(diǎn)和培育一個(gè)新的增量市場(chǎng)，更是為了在全球汽車產(chǎn)業(yè)關(guān)于碳中和路徑的討論中，貢獻(xiàn)基于中國(guó)資源稟賦的“中國(guó)方案”，增強(qiáng)自身在產(chǎn)業(yè)政策與標(biāo)準(zhǔn)制定中的話語(yǔ)權(quán)。

結(jié)語(yǔ)：

吉利控股在創(chuàng)業(yè)40周年的時(shí)刻，發(fā)布“一個(gè)吉利，全面領(lǐng)先”戰(zhàn)略，是一次基于對(duì)行業(yè)顛覆性變革的洞察，以及建立在對(duì)自身優(yōu)勢(shì)與短板清醒認(rèn)知之上的主動(dòng)戰(zhàn)略升維與自我革命。既是對(duì)內(nèi)回答如何管理一個(gè)龐大全球汽車帝國(guó)的治理命題，也是對(duì)外宣告其在電動(dòng)智能化下半場(chǎng)，參與全球頂尖競(jìng)爭(zhēng)的路線圖。

“電動(dòng)智能化時(shí)代，汽車產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已升級(jí)為技術(shù)、成本、品牌、全球化、供應(yīng)鏈韌性的長(zhǎng)期綜合較量”， 安聰慧指出，這場(chǎng)“長(zhǎng)期綜合較量”的核心，正是體系化能力的比拼。吉利此番戰(zhàn)略調(diào)整的意義，不止于追求銷量排名表上的數(shù)字躍遷，更在在當(dāng)前復(fù)雜的車市競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，探索出一條整合全球資源，平衡規(guī)模經(jīng)濟(jì)與創(chuàng)新活力，并最終在產(chǎn)業(yè)重構(gòu)中贏得長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)地位的可行路徑。

前路必然充滿挑戰(zhàn)，但正如李書(shū)福所倡導(dǎo)的，需要以‘不惑’的清醒洞察本質(zhì)，以‘不輟’的韌性穿越周期。

返回第一電動(dòng)網(wǎng)首頁(yè) >