5月20日，廣汽蔚來在杭州正式發(fā)布了全新品牌、logo、品牌理念以及首款量產(chǎn)概念車。盡管廣汽蔚來的歷史可以追溯到2017年12月份廣汽集團(tuán)與蔚來簽署合資協(xié)議，但本次發(fā)布會(huì)議應(yīng)該是這家合資公司首次正式對(duì)外發(fā)聲，也宣告成熟車企與新造車公司這兩股力量聯(lián)姻模式的全面開啟。今天看廣汽蔚來很有可能成為一個(gè)新的模式，也就是車企迎戰(zhàn)換擋疊加變革市場(chǎng)更為穩(wěn)健和有效的“第三條道路”。

為了更好理解這個(gè)模式，我們不妨先簡要?dú)w納一下當(dāng)前中國汽車市場(chǎng)的整體狀況以及不同類別車企的處境：

1、 中國汽車市場(chǎng)過去20年總量增長10倍以上，與此同時(shí)產(chǎn)能至少增長20倍。

2、 盡管低線級(jí)城市和鄉(xiāng)縣市場(chǎng)的普及進(jìn)程還在持續(xù)，但全國范圍看至少可以說“快速普及”過程已經(jīng)基本結(jié)束，市場(chǎng)總量至少是階段性見頂。

3、 隨著“快速普及”進(jìn)程結(jié)束，增換購用戶成為車市主力，消費(fèi)升級(jí)給中高端產(chǎn)品提供更多機(jī)會(huì)，但前些年為了迎戰(zhàn)普及進(jìn)程高舉“性價(jià)比”大棒的品牌幾乎面臨斷崖式下跌。

4、 消費(fèi)升級(jí)除了用戶預(yù)算增加以外，也意味著產(chǎn)品知識(shí)提高、品牌意識(shí)增強(qiáng)，以及購車周期的彈性更大（因?yàn)楫?dāng)下這些用戶是有車可用的），這使得接下來市場(chǎng)的漲跌更難預(yù)料。比如當(dāng)下一個(gè)國五向國六的切換便可導(dǎo)致三四月份出現(xiàn)非常劇烈的下滑，因?yàn)橛脩粢苍谟^望了。

5、 行業(yè)深度變革是疊加在上述市場(chǎng)換擋之上的又一個(gè)重要變量。一方面這種變革給領(lǐng)先車企造成了更高復(fù)雜度和更棘手的投資規(guī)劃問題，另一方面卻也給初創(chuàng)公司提供了一次難得的歷史機(jī)會(huì)，雖然這種機(jī)會(huì)對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)極高。

▲  廣汽蔚來CEO廖兵先生介紹“合創(chuàng)”的整體優(yōu)勢(shì)

應(yīng)該說這就是當(dāng)下中國汽車市場(chǎng)面臨的基本面，不同背景、不同市場(chǎng)地位、不同資源稟賦的車企都將面臨既要應(yīng)對(duì)市場(chǎng)本身驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整問題，又要應(yīng)對(duì)技術(shù)、商業(yè)模式和政策法規(guī)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)變革問題。沒人擁有應(yīng)對(duì)這種局面的完整經(jīng)驗(yàn)，所以每家車企都暴露在整個(gè)系統(tǒng)快速調(diào)整和變革的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中，當(dāng)然這既是機(jī)遇，也一定是挑戰(zhàn)。

實(shí)際上上述過程已經(jīng)持續(xù)了至少四五年時(shí)間，在過去幾年里我們通常以傳統(tǒng)車企和造車新勢(shì)力來概括迎接變革的兩股力量（貌似兩股力量都不喜歡各自的稱謂，所以我更愿意把他們命名為成熟車企和新造車公司，這樣等于去除了情感色彩）。兩股力量對(duì)應(yīng)的也是兩條道路：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上演化、改良，或是重構(gòu)。

今天總結(jié)起來上述兩股力量都有其明顯的優(yōu)勢(shì)與不足：成熟車企的優(yōu)勢(shì)在于相對(duì)完整的體系能力以及依托存量市場(chǎng)的造血能力，缺點(diǎn)同樣也是來自整個(gè)體系的約束和慣性。而新造車公司的優(yōu)勢(shì)主要就在于小團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng)的高度扁平化，一方面可以充分激發(fā)每個(gè)員工的潛能，另一方面可以讓信息更加透明，決策更有效率和質(zhì)量（事實(shí)上并非每家都是這樣，絕大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)管理水平其實(shí)不如成熟車企），這有助于新造車公司定義出真正具有突破性的產(chǎn)品或體驗(yàn)。當(dāng)然新造車公司最大的缺點(diǎn)，也是被大家詬病最多的就是缺乏造血能力，以及產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定這兩大方面。

也正是由于這種明顯的優(yōu)劣勢(shì)差異，絕大多數(shù)新造車公司都無法持續(xù)存在下去，當(dāng)然最終脫穎而出者有可能成為市場(chǎng)中非常舉足輕重的一股力量。而成熟車企則需要一種模式突破現(xiàn)有體系的約束，在不深度沖擊固有基盤的前提下迎接局部變革。那么有沒有第三條道路呢？從邏輯上看，只要合理的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，成熟車企與新造車公司的聯(lián)合完全有可能更有效地釋放各自優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，規(guī)避各種不足。當(dāng)然，這需要很多前提，在我看來至少包含以下幾條：

1、 合作雙方必須是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，否則與目前的代工模式?jīng)]有本質(zhì)區(qū)別：作為成熟車企的一方需要貢獻(xiàn)自己成熟的造車經(jīng)驗(yàn)和品控能力，作為新造車公司的一方需要擁有真正獨(dú)樹一幟的價(jià)值。在這方面廣汽集團(tuán)和蔚來剛好符合。

2、 合作雙方必須對(duì)新的合資公司高度開放，以做加法的心態(tài)共創(chuàng)一家新公司，并且授予新公司足夠的主導(dǎo)權(quán)。這涉及新公司的模式設(shè)計(jì)問題，以目前廣汽蔚來的股權(quán)架構(gòu)、發(fā)展速度、產(chǎn)品推出節(jié)奏和技術(shù)來源判斷，這一條件同樣也被滿足。

3、 合資雙方的固有基盤需要具有足夠的區(qū)隔度，也就是兩家母公司現(xiàn)有的產(chǎn)品不存在直接競(jìng)爭關(guān)系，并且中間的鴻溝足夠清晰。只有這樣合資公司的產(chǎn)品才有通過快速整合現(xiàn)有技術(shù)資源定義全新價(jià)值區(qū)間的可能性。這方面廣汽與蔚來現(xiàn)有產(chǎn)品組合存在20萬元左右的價(jià)格空擋，足以插入一個(gè)完整的產(chǎn)品組合。

4、 新公司需要真正釋放初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的潛能，需要像很多新造車公司那樣做到高度扁平化，并且讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成為真正的創(chuàng)業(yè)者。從廣汽蔚來面向創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)10%的股權(quán)激勵(lì)來看，這一條件同樣是被深度思考過的。

5、 新公司應(yīng)當(dāng)是真正輕資產(chǎn)運(yùn)營的（至少是早期階段），這樣對(duì)于股東雙方而言等于是在釋放邊際收益，并且減少投資負(fù)擔(dān)。以前我們看到很多新造車公司也提到過輕資產(chǎn)運(yùn)營的話題，但沒有足夠完整的系統(tǒng)之前，汽車行業(yè)根本無法做到輕資產(chǎn)。而對(duì)于兩家已經(jīng)存在巨大存量資產(chǎn)的公司而言，組建合資公司進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)行不僅是可行的，而且在初創(chuàng)階段似乎是唯一的選擇。這方面同樣符合廣汽蔚來的創(chuàng)建思路。

簡而言之，上面這幾個(gè)條件決定了第三條道路是一個(gè)強(qiáng)者聯(lián)合，攜手在整合、盤活自身存量資源的前提下，創(chuàng)造新價(jià)值的一種模式。這種模式對(duì)于雙方股東而言都是進(jìn)可攻退可守的一塊陣地：市場(chǎng)好的時(shí)候可以加速布局，在大幅增加產(chǎn)能和資本投入的前提下實(shí)現(xiàn)總量增長；在市場(chǎng)低迷的時(shí)候，合資公司定義的新機(jī)會(huì)可能成為雙方新的增長點(diǎn)（廣汽需要充分迎戰(zhàn)消費(fèi)升級(jí)，蔚來需要在更廣闊的市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增量）。

▲  廖兵先生發(fā)布廣汽蔚來品牌及l(fā)ogo

當(dāng)然，要真正做到繼承雙方股東優(yōu)勢(shì)，規(guī)避不足，并且定義全新價(jià)值，還有更多問題需要解決：

1、 整合技術(shù)資源以誰為基礎(chǔ)？我們看到廣汽蔚來發(fā)布的第一款量產(chǎn)概念車實(shí)際上是以廣汽現(xiàn)有平臺(tái)為基礎(chǔ)，疊加蔚來的智能化技術(shù)構(gòu)建的。相當(dāng)于是在一個(gè)更成熟且成本更低的架構(gòu)上，通過做加法提升產(chǎn)品魅力完成的開發(fā)工作。這比以蔚來的平臺(tái)為基礎(chǔ)做減法要高明得多。這又回到上面的第2個(gè)前提條件上來，畢竟合資公司產(chǎn)品最終的定位是顯著高于廣汽現(xiàn)有產(chǎn)品的，因此這種做法等于徹底放開了成本約束，讓開發(fā)團(tuán)隊(duì)有足夠的操作空間去提升產(chǎn)品的感知價(jià)值。

2、 新建工廠還是利用現(xiàn)有產(chǎn)能？這個(gè)問題前面分析過，利用廣汽現(xiàn)有工廠可以大幅降低資本投入，而且由于底層技術(shù)架構(gòu)的相似性，生產(chǎn)線的改造成本同樣很低。消費(fèi)者同樣可以成為這種成本節(jié)約的最終受益者。

3、 新公司如何構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)？與開發(fā)產(chǎn)品類似，新公司早期通過做選擇題的形式，篩選并組合母公司的現(xiàn)有資源即可給生態(tài)系統(tǒng)增加流量、做出邊際貢獻(xiàn)，又可為用戶提供完整的生態(tài)和體驗(yàn)。

當(dāng)然，上述這些問題都是新公司創(chuàng)建早期的操作模式，隨著新公司自身規(guī)模的增長，如何利用現(xiàn)有資源，如何增加必要的資本投入等等話題還會(huì)有新的定義。但無論如何，只要前面那些前提是成立的，這種模式都可以具備更有效的競(jìng)爭力。

以上算是以廣汽蔚來作為一個(gè)典型樣本，對(duì)下一階段車企迎戰(zhàn)換擋疊加變革周期市場(chǎng)另一種模式選擇的分析。實(shí)際上除了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組件合資公司這一路線外，成熟車企通過參股、投資一些有價(jià)值的新造車公司也是一種類似模式。至于哪種模式更有吸引力，我想更多取決于各家公司本身的資源稟賦以及面臨處境的差異。即便蔚來，他們與廣汽和長安各有一家合資公司，現(xiàn)在看來廣汽蔚來明顯走的更快，也更有邏輯。至于造成這種差異的原因，很可能在前面分析過的那幾個(gè)前提條件中找到答案。

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