“我可以堵你門口。你今天不跟我開會，我就坐著不動，直到你跟我開為止?！?/p>

說這話的人是雷諾集團中國前瞻技術負責人邵鑫。他描述的是中國汽車行業(yè)一種被廣泛接受的生存法則——快速響應、高強度執(zhí)行、不計代價拿下訂單。這套被稱作“狼性”的打法，幫助中國車企在國內市場迅速擴大份額。

然而，當轉向海外市場時，同樣的“狼性”打法，到了歐美卻不太行得通。歐美市場有自己的規(guī)則體系，比如流程、契約、節(jié)奏等，與中國式的強度施壓并不太適配。

在2026年北京車展期間（4月26日-27日），由蓋世汽車和中機國際聯合舉辦的2026第四屆中國汽車及零部件出海生態(tài)大會上，由蓋世汽車CEO、資訊總編周曉鶯主持，與多位跨國汽車產業(yè)鏈負責人一起，探討了“從入海到生根:中國汽車全球化的本地化落地與供應鏈韌性共建”的話題。

對話中，多位嘉賓提到一個共性問題：中國汽車出海的挑戰(zhàn)，除了關稅、法規(guī)等顯性壁壘之外，還有更深層的“水土不服”，即國內那套行之有效的打法，在海外遇到了完全不同的規(guī)則體系，從運營到文化再到成本邏輯，都需要重新審視。

國內經驗在海外難以復制？

為什么很多中國供應商在國內做得很好，去了墨西哥就“做得非常差”？

在對話中，Lucid Motors亞太供應鏈及業(yè)務運營負責人朱潔拋出了這個問題，也給出了答案“國際化運營能力的缺失”。

Lucid Motors亞太供應鏈及業(yè)務運營負責人朱潔

在國內，企業(yè)習慣了“快”的節(jié)奏：客戶要什么就馬上給什么，出了問題就馬上解決。這種快速響應能力是國內競爭的核心優(yōu)勢。但到了墨西哥，勞動法、環(huán)保標準、供應鏈節(jié)奏等不同。國內那套靠高強度執(zhí)行建立起來的效率，在那里不僅難以復制，反而可能引發(fā)合規(guī)風險。

換句話說，出海的第一個陷阱是：把國內的成功經驗當作放之四海而皆準的真理。

這不是個例。一汽解放用十余年的經歷驗證了同一個規(guī)律。該公司海外業(yè)務總經理冷長春表示，一汽解放從上世紀80年代就開始出口，早期模式被內部復盤為“一錘子買賣”。車賣出去就完了，服務卻跟不上。

比如，一汽解放2014年在南非砸重金建廠，結果銷量遠不如預期，癥結在于“本地化浮于表面，沒有跳出賣貨思維”。直到2020年徹底改革，一汽解放親自下場打通研發(fā)、生產、銷售、服務等全鏈條，情況才發(fā)生質變。

2025年，一汽解放在南非銷量增長130%，超過奔馳和沃爾沃等競爭對手，成為當地卡車銷量第一。冷長春總結道：“真正的全球化不是把車賣到全世界，而是把能力、體系、服務等建在全世界?！?/p>

由此來看，出海的競爭，正在從“效率戰(zhàn)”轉向“體系戰(zhàn)”。過去中國企業(yè)靠的是單點效率，即更快的響應、更低的成本、更拼的執(zhí)行。但當這些效率被放到一個陌生的制度環(huán)境和文化土壤中時，邊際效應迅速遞減。沒有體系支撐的效率，“就像沒有根的樹，風一吹就倒”。

什么是體系？本地化的供應鏈網絡、適應當地法規(guī)的法務能力、跨文化管理的人力資源體系、覆蓋全生命周期的售后服務網絡等。這些能力不可能靠幾個“狼性”員工在短時間內建立。這需要時間、投入，以及最重要的——對當地規(guī)則的尊重。

漢高大中華區(qū)總裁安娜

除了能力缺失，出海的動因也值得審視。漢高大中華區(qū)總裁安娜指出，中國企業(yè)的國際化很大程度上是被國內產能過剩和內卷壓力“逼”出來的，“我們的企業(yè)還沒有真正國際化，就已經沖到了國際市場”。

很多中國企業(yè)在出海時確實面臨語言、法規(guī)、文化等現實障礙。體系化能力的短板正在成為中國汽車出海的共性瓶頸。無論是整車企業(yè)還是零部件供應商，在海外建廠、運營、服務的每一個環(huán)節(jié)，都在重復學習同一個教訓：國內的“快”不能直接輸出，需要先搭建起適配當地的基礎設施和人才梯隊。

而這正是像漢高這樣已經在全球布局的供應商可以提供價值的地方，也就是她所說的“保姆級服務”。 漢高在歐洲、北美、東南亞等市場擁有成熟的研發(fā)、生產和法務體系，可以幫助中國企業(yè)快速適應當地標準，縮短導入周期。

“狼性”需要換模式

如果說運營體系的缺失是“硬件”問題，那么商業(yè)文化的沖突就是更棘手的“軟件”問題。

邵鑫的那句“堵門口”，在國內通常是一種被默許甚至被贊賞的競爭手段。其內核是：誰更拼、誰更狠、誰就能贏。但到了歐美，“會發(fā)現好像一下子回到了原始競爭時代”。因為那里有一套成熟的基于規(guī)則和契約的協作體系——流程透明、決策有周期。

雷諾集團中國前瞻技術負責人邵鑫

這不僅是文化差異，更是一種產業(yè)成熟度的錯位。中國的汽車產業(yè)在過去十余年中完成了從追趕到并跑的跨越，但這種跨越是在一個高度競爭、高度內卷的市場中完成的。

企業(yè)習慣了在“戰(zhàn)爭狀態(tài)”下生存，一切以速度和結果為優(yōu)先。而歐美汽車產業(yè)經過上百年的演進，已經形成了一套相對穩(wěn)定的、低摩擦的協作模式。兩種節(jié)奏的碰撞，不是誰對誰錯的問題，而是誰適應誰的問題。

在成熟市場，穩(wěn)定的交付、穩(wěn)定的質量、穩(wěn)定的服務，比偶爾的“超預期”更重要。聯合電子市場質量兼海外項目總監(jiān)董保利提到，在泰國，豐田的保險杠今天壞了明天就能拿到備件，但中國車企的備件往往要等一個月。對當地消費者來說，車是謀生工具，售后跟不上，品牌信任就建立不起來。

豐田在泰國用數十年建立起來的備件體系和渠道網絡，不是靠“卷”出來的，而是靠時間堆出來的。任何想用“狼性”去壓縮時間窗口的嘗試，最終都會在消費者的不信任面前碰壁。

蔚來歐洲副總裁張暉

蔚來歐洲副總裁張暉則從歐洲市場規(guī)則壁壘切入，指出中國車企在當地成本驟升的困境。反補貼關稅加上基礎關稅，讓蔚來在德國的售價幾乎是中國市場的兩倍。他提出了“能力屋”模型構建：產品力、供應鏈韌性、渠道和服務是支柱；合規(guī)和政策是地基；而組織文化、人才結構是“地基中的地基”?！拔覀兾莸奈蓓斁褪墙㈤L期的品牌力。”

在歐洲，真正的壁壘不是關稅，而是規(guī)則背后的信任體系。關稅可以談，補貼可以爭，但信任只能靠時間積累。蔚來在歐洲的員工來自52個國家，中國籍員工占比不到15%。從這來看，車企想在歐洲站穩(wěn)腳跟，要讓當地人做當地的事。這不是“國際化”的口號，而是組織能力的重構。

從政策層面看， 歐盟正在通過監(jiān)管工具重新定義進入市場的條件。市場準入越來越與工業(yè)存在掛鉤，成功取決于工業(yè)存在、監(jiān)管洞察力和與當地機構打交道的能力。這意味著，在歐洲，“狼性”需要轉化為規(guī)則意識、契約精神和長期主義的耐心。

對比之下，日本和韓國車企的國際化路徑提供了參照。其在上世紀80年代開始大規(guī)模進入歐美市場，初期同樣面臨文化沖突和貿易壁壘。但最終通過深度本土化，包括在當地建廠、雇傭當地員工、融入當地供應鏈等行為，日韓車企逐步建立了信任。這個過程用了三四十年。

中國企業(yè)想要壓縮這個周期，快速進入海外市場，面臨的挑戰(zhàn)只會更大。因為當下的地緣政治環(huán)境比當年更加復雜。

成本優(yōu)勢不是護城河

如果說運營和文化是兩道坎，那么第三道坎是中國車企最引以為傲的成本優(yōu)勢。

沙特阿拉伯國家工業(yè)發(fā)展中心汽車和移動行業(yè)首席顧問Aftab Ahmed直言：“成本只是競爭的一個維度，甚至可能是危險的維度——因為你燒錢太快了?！彼H歷了通用汽車的破產重組。如今，通用不再追求規(guī)模，而是把重心放在能賺錢的產品上，比如全尺寸SUV。

沙特阿拉伯國家工業(yè)發(fā)展中心汽車和移動行業(yè)首席顧問Aftab Ahmed

但在中國，絕大多數車企仍在奉行“規(guī)模為王”的邏輯。為此前期不惜成本搶占份額，用價格戰(zhàn)擠壓對手。但當所有人都學會打價格戰(zhàn)時，價格就不再是優(yōu)勢。

真正找對路子的公司，不是那些只會拼成本的，而是有特色、有細分市場定位的企業(yè)。比如華為，意識到技術平臺才是核心價值，轉向為其他主機廠提供整車平臺智能化方案。比亞迪、小米汽車、理想汽車等能夠成為頭部車企或頭部新勢力，也都構建了獨特的競爭優(yōu)勢。

在汽車產業(yè)鏈中，不是每個人都能成為頭部，找到自己真正擅長的事并建立合作伙伴關系，往往比盲目追求規(guī)模更重要。

對于出海的中國企業(yè)來說，則意味著：不需要在所有環(huán)節(jié)都贏，只需要在最擅長的環(huán)節(jié)不可替代。這就要求企業(yè)做精做強。這也要求其具備體系化，生產運營的成本控制、技術的當地適應性、服務網絡的體驗感等多項能力。

曼胡默爾中國區(qū)研發(fā)兼全球新能源技術中心總監(jiān)潘勇觀察到，走在出海前列的中國企業(yè)已經開始調整策略。早期出海時，其大多直接照搬國內的產品要求和供應商體系，出去后問題頻出。

曼胡默爾中國區(qū)研發(fā)兼全球新能源技術中心總監(jiān)潘勇

現在，那些走得靠前的企業(yè)已經開始區(qū)分海外業(yè)務和國內業(yè)務，在供應商選擇、產品要求、服務體系等領域，都在做差異化。這種調整表明，企業(yè)正在從“單點優(yōu)勢”思維轉向“體系化能力”思維。

邵鑫從產業(yè)演進角度給出了一個判斷。他認為，智能電動車正在向消費電子產業(yè)的競爭邏輯演化。從底層到終端應用，永遠只會剩下少數頭部玩家。剩下的企業(yè)只能做“小而美”。

很明顯，價格優(yōu)勢和產能規(guī)模只是入場券，不是護城河。出海的企業(yè)需要回答一個更根本的問題：除了便宜，還有什么？也就是，真正的護城河在于不可替代的技術能力或生態(tài)位，而不是可以用價格戰(zhàn)輕易復制的成本優(yōu)勢。

周曉鶯一語中的：“你需要找到自己的身份，找到自己真正擅長的事，然后找到合作伙伴?！边@正是出海企業(yè)從“拼成本”轉向“拼獨特價值”的核心路徑。

面對上述種種困境，有兩種路徑正在被驗證有效。

第一種是沙特模式——政府強力護航。沙特國家工業(yè)發(fā)展中心扮演的不是傳統(tǒng)招商引資的角色，而是一站式產業(yè)落地服務商。從匹配本地伙伴、協調土地港口，到提供最高50%-60%的資本支出貸款，沙特政府幾乎把“護航”做到了極致。

但Aftab Ahmed也給出了一個關鍵的提醒：政府見過太多公司，為避免水土不服，其會建議企業(yè)在做決定之前先共同進行商業(yè)案例分析。沙特的邏輯很清楚：政府可以降低門檻，但不能替代企業(yè)自身的競爭力。政府的角色是導航員，開車的還得是企業(yè)自己。

第二種路徑是一汽解放在南非的深耕模式。這家企業(yè)用四年時間完成了從“賣貨”到“扎根”的轉型。用產品敲門（按南非法規(guī)和極端工況反復測試），用產能扎根（建設庫哈工廠，從出口轉向本地制造），用生態(tài)融入（與本地金融機構合作、開展司機培訓、參與公益事業(yè)）。

每一步都在回答一個核心問題：如何讓當地市場接受一個中國品牌？產品測試解決的是“能不能用”，本地制造解決的是“可不可靠”，生態(tài)融入解決的是“信不信任”。這三步缺一不可。

沙特模式和南非模式，一個靠政府賦能，一個靠企業(yè)自主，但它們指向同一個共識：出海沒有捷徑。

政府可以降低門檻，但門檻之后的路，每一步都需要企業(yè)自己走。企業(yè)的出海之路，沒有任何一步是可以靠“狼性”壓縮的。產品測試需要時間，工廠建設需要時間，生態(tài)融入需要更長的時間。這是“行穩(wěn)致遠”這四個字的真實含義。

蓋世汽車CEO、資訊總編周曉鶯

正如周曉鶯所言：“安全著陸，需要好的合作伙伴一起走?！睙o論是政府的護航，還是本地伙伴的協作，都不能替代企業(yè)自身的駕駛，但能幫企業(yè)走得更穩(wěn)。

回到那個核心問題：狼性失靈了嗎？

準確地說，不是“失靈”，而是“不夠用了”。在國內，狼性是一把尖刀，可以快速打開局面。中國企業(yè)的反應速度、執(zhí)行效率、成本控制能力等，在全球范圍內都極具競爭力，這些能力不會因為出海就失去價值。

但海外市場的規(guī)則不同。歐洲有法規(guī)體系和契約文化，中東有本土化要求和產業(yè)規(guī)劃，東南亞有基礎設施短板和分散的市場結構。在這些不同的土壤里，單一的“狼性”打法無法覆蓋所有挑戰(zhàn)。

真正的考驗在于：誰能把“狼性”轉化為“韌性”。既有進攻的速度，也有防守的耐力；既有單點突破的能力，也有體系搭建的耐心；既有在國內練就的效率基因，也有在海外習得的規(guī)則意識和文化敏感度。

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