2025年，為“十四五”收官之年的中國車市畫上了句點(diǎn)。中汽協(xié)數(shù)據(jù)顯示，全年乘用車?yán)塾?jì)銷量為3010萬輛，同比增長9.2%。其中，新能源汽車銷量為1649萬輛，同比增長28.2%，滲透率已然逼近48%。

從這可以看出，在全球經(jīng)濟(jì)波動、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、消費(fèi)信心仍在修復(fù)的背景下，中國車市在更復(fù)雜的競爭環(huán)境中進(jìn)入了相對穩(wěn)定的發(fā)展區(qū)間。

對于車企而言，規(guī)模與增速的背后，產(chǎn)品陣容的戰(zhàn)斗力是關(guān)鍵。回望過去一年，銷量規(guī)模越大、增速越快的車企，其背后不是依賴的某一款“神車”，而是由多款暢銷車型共同支撐。

換言之，爆款的重要性沒有下降，但爆款“單點(diǎn)作用”正在被削弱。

它們，都不止一款爆品

從2025年車企銷量TOP15的整體情況來看，位居前列的比亞迪、吉利、奇瑞等車企，都是通過“多品牌、多產(chǎn)品”戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了對細(xì)分市場的收割。即便仍然存在所謂的主銷車型，但其在企業(yè)總銷量中的占比，已明顯低于早期“爆款即全部或大部”的階段。

以銷量位居榜首的比亞迪為例，其2025年全年銷量達(dá)到460萬輛，同比增長7.7%。海鷗以超50萬輛的銷量成為該車企最暢銷車型，占比約為12%。

當(dāng)然，僅靠海鷗遠(yuǎn)不足以支撐其龐大的銷量體系。蓋世汽車產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)顯示，比亞迪旗下年銷量超過10萬輛的車型多達(dá)十余款。年銷量在30萬輛以上的還有宋Plus DM；年銷20萬-30萬輛區(qū)間的有元系列、秦Plus DM、海豚、宋Pro DM等多款產(chǎn)品；年銷10萬-20萬輛區(qū)間的也有海獅05 EV、秦L BEV等數(shù)款產(chǎn)品；另有數(shù)款車型年銷量接近10萬輛規(guī)模。

上述車型分布在從7萬元到20萬元不等的多個核心價格帶，覆蓋轎車、SUV等不同品類。這種“多點(diǎn)開花”的布局，使得比亞迪在面對細(xì)分市場競爭波動時具有較高的抗風(fēng)險能力。

吉利的增長驅(qū)動力同樣來自于多個品牌及產(chǎn)品線的協(xié)同。2025年，其銷量超300萬輛，同比增長39%。其中，吉利銀河系列全年銷量達(dá)123.6萬輛，同比增長150%，貢獻(xiàn)度達(dá)四成。吉利通過極氪、銀河、領(lǐng)克等多個子品牌的差異化定位，覆蓋了從5萬元到100萬元的全價格區(qū)間。

其中，星愿是吉利最暢銷的車型，2025年銷量接近50萬輛，占比約15%。同時，星越L、繽越系列兩款車型年銷量均超20萬輛，還有博越L、熊貓mini等多款車型年銷量超過13萬輛。吉利在主要細(xì)分領(lǐng)域都有一到兩款車型支撐，進(jìn)而形成了集團(tuán)軍式的產(chǎn)品攻勢。

這一產(chǎn)品競爭策略在多數(shù)頭部傳統(tǒng)車企中普遍存在。上汽通用五菱依靠宏光MINI EV(40余萬輛)和繽果系列(約20萬輛)等多款小車支撐增長；奇瑞則憑借瑞虎5X、瑞虎7系列、瑞虎8系列等多款年銷在20萬輛左右的SUV車型齊發(fā)力。

跨國車企方面，大眾集團(tuán)雖然整體銷量同比微降，但其內(nèi)部仍有速騰、帕薩特、邁騰等多款年銷量在20萬輛左右的支柱車型，還有奧迪A6L、朗逸等多款年銷量維持在10萬輛以上規(guī)模的產(chǎn)品。豐田汽車也有RAV4榮放、鋒蘭達(dá)等多款月銷保持在萬輛以上的燃油車。

通用汽車的表現(xiàn)也值得關(guān)注，在2025年實(shí)現(xiàn)了銷量雙位數(shù)的回暖，再度突破60萬輛(剔除上汽通用五菱的銷量)。該車企最暢銷車型是昂科威家族，年銷量突破16萬輛，其中昂科威Plus同比增長88%。

乘聯(lián)分會秘書長崔東樹分析，別克在整體下滑趨勢中仍能保持穩(wěn)定，得益于旗下車型如昂科威Plus的精準(zhǔn)定位和“一口價”策略的實(shí)踐。昂科威Plus在2025年通過有競爭力的售價、越級的產(chǎn)品力，市場表現(xiàn)較為穩(wěn)定。

在傳統(tǒng)豪華品牌中，寶馬市場表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，2025年在華銷量穩(wěn)定在了60萬輛規(guī)模。這背后離不開3系、5系兩款主力車型的支撐，去年對總銷量的貢獻(xiàn)達(dá)四成。

分解排名靠前車企的銷量來看，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，單一爆款車型難以長期承載企業(yè)增長預(yù)期。一是因?yàn)榧?xì)分市場競爭加劇，產(chǎn)品生命周期被明顯壓縮；二是用戶需求呈現(xiàn)出更加分化的趨勢，對價格、動力形式、尺寸級別的偏好差異不斷擴(kuò)大。

在這樣的背景下，僅靠一款車型覆蓋所有主流需求，本身就存在結(jié)構(gòu)性局限。因此，有能力打造多款爆款的車企，才有可能在銷量規(guī)模上更進(jìn)一步，甚至是達(dá)成年銷百萬輛規(guī)模的基礎(chǔ)。

新勢力，也都有爆品

在新勢力陣營中，爆品同樣存在，且在相當(dāng)長一段時間內(nèi)扮演著更為關(guān)鍵的角色。從數(shù)據(jù)上看，新勢力對單款爆品的依賴度顯著高于傳統(tǒng)車企。以小米汽車為例，其2025年全年銷量突破40萬輛，主要依賴兩款在售車型貢獻(xiàn)。其中，SU7作為其首款車型，全年貢獻(xiàn)了約25萬輛的銷量，占比高達(dá)六成。

反觀比亞迪、吉利，其最暢銷車型的銷量占比大多不到兩成。這反映出新勢力在品牌建設(shè)初期，往往需要通過單品爆發(fā)力來快速占領(lǐng)用戶心智。

2025年銷量接近60萬輛的零跑汽車，其最暢銷車型C10年銷量達(dá)16萬輛，占品牌總銷量的26%。若加上銷量超9萬輛的B10，僅這兩款車型就貢獻(xiàn)了品牌四成的銷量。

小鵬汽車去年銷售也突破40萬輛，其中MONA M03一款車便賣出近20萬輛，占總比高達(dá)46%。理想汽車同期銷售了40余萬輛，其推出的L6獨(dú)力貢獻(xiàn)四成份額。蔚來旗下面向主流市場的子品牌樂道，首款車型L60在上市首年便取得約6萬輛的銷量，占蔚來總銷量的20%。

特斯拉2025年在中國零售銷量約為60萬輛（不包含出口），占新能源汽車市場約5%的份額，雖較上一年略有下降，但仍保持在前列。

Model Y和Model 3仍是其銷量主要貢獻(xiàn)者，其中Model Y常年位居中國純電動車銷量榜前列，對特斯拉的銷量貢獻(xiàn)達(dá)六成。加上Model 3，特斯拉在華一定程度上形成了“爆款撐起整體銷量”的結(jié)構(gòu)。

新勢力能打造出爆品，主要?dú)w功于產(chǎn)品定義的精準(zhǔn)與智能化體驗(yàn)的降維打擊。新勢力車型大多切入主流或高端價格區(qū)間，在配置和智能化體驗(yàn)上形成可感知優(yōu)勢，通過相對簡化的產(chǎn)品線降低用戶決策成本。

以小鵬MONA M03為例，其在10萬至15萬元的區(qū)間內(nèi)，將高階輔助駕駛與時尚設(shè)計(jì)下放，切中了年輕群體對科技平權(quán)的期待。而小米SU7的爆發(fā)，除了雷軍個人的品牌號召力外，更在于其打通了“人車家全生態(tài)”的閉環(huán)，提供了傳統(tǒng)車型無法比擬的交互體驗(yàn)。

蓋世汽車研究院分析師王顯斌認(rèn)為，在市場成長階段，新勢力通過少而精的路線，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品平臺化的高度統(tǒng)一和生產(chǎn)工藝的標(biāo)準(zhǔn)化，從而在特定細(xì)分市場形成了競爭壁壘。

對比傳統(tǒng)車企與新勢力可以發(fā)現(xiàn)，兩者的競爭邏輯正在發(fā)生錯位與融合。傳統(tǒng)車企是在廣撒網(wǎng)的基礎(chǔ)上挖掘爆款，而新勢力則是從單一爆款出發(fā)，向多產(chǎn)品、多矩陣擴(kuò)張。

新勢力現(xiàn)階段爆款較少，在于其所處的發(fā)展階段和資源約束。相較傳統(tǒng)車企，新勢力在平臺數(shù)量、產(chǎn)能布局、渠道覆蓋等方面仍然有限，更傾向于集中資源，先將單一產(chǎn)品打透。這種策略在早期有助于建立市場認(rèn)知，也更利于控制成本和節(jié)奏。

當(dāng)銷量規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，單一車型不僅要承擔(dān)銷售任務(wù)，還要消化售后、供應(yīng)鏈、質(zhì)量控制等一系列壓力，其風(fēng)險敞口會被不斷放大。

以特斯拉為例，盡管Model 3和Model Y曾長期統(tǒng)治全球新能源市場，但在競品如林、消費(fèi)需求多元化的當(dāng)前，單一產(chǎn)品的壓力日益增大。受到中國車企沖擊等因素影響，特斯拉2025年在中國、歐洲等核心市場銷量下滑，導(dǎo)致整體銷量同比下滑8%。

對于新勢力來說，從“靠一款車站穩(wěn)腳跟”過渡到“由多款車型共同承擔(dān)增長”，成為其必須面對的關(guān)口。事實(shí)上，頭部新勢力也是如此做的。蔚來、小鵬、理想、零跑等都在增加品牌或產(chǎn)品線，以期覆蓋更廣闊的市場。

大多，仍是賣不動

無論是傳統(tǒng)巨頭還是新晉品牌，“多生孩子好打架”的品牌/產(chǎn)品戰(zhàn)略，已成為當(dāng)下車市的主流選擇。企業(yè)希望通過更豐富的產(chǎn)品矩陣，覆蓋更廣闊的價格區(qū)間與用戶群體，以期在激烈的市場競爭中捕捉更多機(jī)會。

然而，一個現(xiàn)實(shí)是：在眾多車型組成的產(chǎn)品矩陣中，能夠成長為爆款的終究是少數(shù)，絕大多數(shù)車型則徘徊在銷量邊緣。

從傳統(tǒng)車企來看，這一特征尤為突出。多數(shù)銷量排名靠前的傳統(tǒng)車企，目前在售車型數(shù)量普遍在四五十款，部分集團(tuán)型企業(yè)甚至接近或超過七十款。上述車型覆蓋不同品牌、不同動力形式、不同價格區(qū)間，表面上形成了密集的市場覆蓋網(wǎng)，但從實(shí)際銷售表現(xiàn)來看，能夠形成穩(wěn)定銷量的車型只是其中的一小部分。

蓋世汽車產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，吉利集團(tuán)(含沃爾沃等品牌)有約80余款在售車型；奇瑞控股緊隨其后，在售車型約75款，大眾集團(tuán)、比亞迪也分別擁有約70款、約60款車型。豐田、本田、廣汽等車企在售車型也都超過30款。（注：以不同動力類型做銷量統(tǒng)計(jì)，如漢DM和漢BEV銷量分開計(jì)算）

龐大的在售車型背后，是車企對每一個細(xì)分市場的布局。然而，銷量貢獻(xiàn)卻高度集中于頭部少數(shù)車型。

例如，吉利銷量排名前10的車型合計(jì)占總比的七成，比亞迪銷量在前18名車型對整體的貢獻(xiàn)度也在七成左右。其他車企情況類似。這意味著，其余數(shù)十款車型需要共同瓜分剩余的份額，許多車型月銷量僅在千輛甚至數(shù)百輛的水平。

新勢力多品牌、多產(chǎn)品擴(kuò)張趨勢同樣明顯。零跑汽車在售車型約13款，小鵬汽車約12款，蔚來汽車約14款。唯有理想汽車，還在堅(jiān)持單一版本路線。但銷量結(jié)構(gòu)同樣呈現(xiàn)“尖錐形”，即核心爆款承擔(dān)了品牌主要的銷量，而其他車型則在不同程度上扮演著補(bǔ)充或試探市場的角色。

但這擋不住新勢力擴(kuò)大產(chǎn)品矩陣的決心。即便是以“少而精”著稱、長期靠2款產(chǎn)品“打天下”的特斯拉，面對全球市場的多元需求和激烈競爭，也已推出Model Y L車型，并計(jì)劃在2026年上市平價車型。小米今年將一口氣上新三款重磅新車。

新勢力轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品戰(zhàn)略，是因?yàn)樵诋?dāng)前的中國車市環(huán)境中，單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越難以應(yīng)對復(fù)雜競爭。汽車行業(yè)分析師白毅陽表示，在市場成長階段，多產(chǎn)品戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)掘細(xì)分市場，核心是滿足不同價格段和不同用途的差異化需求。

圖片來源：小米汽車

與此同時，用戶需求日益碎片化與個性化。不止一位車企高管對蓋世汽車表示，很難有一款“萬能車”滿足所有人群。通過不同的品牌定位(如蔚來的高端、樂道的主流、螢火蟲的入門)和產(chǎn)品特點(diǎn)(如比亞迪王朝的穩(wěn)重、海洋的年輕化)，旨在提前占領(lǐng)不同用戶群體的心智。

對于傳統(tǒng)車企而言，多品牌是向新能源過渡的重要橋梁，有助于區(qū)隔燃油車時代的品牌印象，如吉利推出極氪、銀河，長安也有阿維塔、深藍(lán)和啟源等。

有汽車行業(yè)人士表示，從比亞迪、吉利等旗下多款車型暢銷來看，在價格合理的基礎(chǔ)上，品牌的產(chǎn)品攻勢同樣很重要，會讓人覺得“物有所值”?！氨葋喌系幕靹赢a(chǎn)品，從體驗(yàn)結(jié)果來說，我覺得現(xiàn)階段已經(jīng)優(yōu)于豐田?！?/p>

當(dāng)前競爭的快節(jié)奏，也導(dǎo)致市場很難給每一款車型足夠的成長空間。用戶注意力、渠道資源和企業(yè)內(nèi)部投入始終是有限的。當(dāng)產(chǎn)品數(shù)量持續(xù)增加，卻無法形成清晰的主次結(jié)構(gòu)時，銷量自然會向少數(shù)強(qiáng)勢車型集中，而大部分車型則被擠壓到邊緣位置。

但從另一方面來講，多品牌、多產(chǎn)品意味著研發(fā)、營銷、渠道、供應(yīng)鏈等資源的分散。如果品牌間定位模糊、價格帶重疊，或者產(chǎn)品直接“套娃”，則極易導(dǎo)致內(nèi)部競爭。

這方面的教訓(xùn)已有先例。早前，吉利汽車曾因多個子品牌定位重疊而資源擠兌，新能源轉(zhuǎn)型進(jìn)展緩慢，直到重新梳理品牌矩陣后才初見成效。奇瑞以前實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的挫折，也是前車之鑒。

經(jīng)過持續(xù)探索，如今不少車企正從組織架構(gòu)到研發(fā)體系進(jìn)行全方位整合，旨在實(shí)現(xiàn)資源共享、提升研發(fā)效率、推動產(chǎn)品模塊化開發(fā)，并最終降低成本。當(dāng)前，部分車企已成功推進(jìn)這樣的整合。這意味著，即便在“多數(shù)產(chǎn)品賣不動、僅少數(shù)暢銷”的市場常態(tài)下，車企仍能掌握主動權(quán)，實(shí)現(xiàn)利大于弊的局面。

對此，分析師白毅陽指出，市場在成長階段往往存在大量待發(fā)掘的細(xì)分市場，此時更適合采用多品牌或多產(chǎn)品戰(zhàn)略以搶占先機(jī)；而當(dāng)市場進(jìn)入成熟階段，產(chǎn)品打磨趨于成熟，則可能回歸聚焦化的品牌策略。

而車市何時將回歸到“少而精”的路線，目前還未可知。或許要等這一輪市場競爭與淘汰階段結(jié)束后，才能確定。

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